喬布斯的一個過人之處是知道如何做到專注?！皼Q定不做什么跟決定做什么同樣重要，”他說，“對公司來說是這樣，對產(chǎn)品來說也是這樣?！?br/>
　　一回到蘋果，喬布斯就開始在工作中應用他的專注原則。有一天他在走廊里遇到一個年輕的沃頓商學院畢業(yè)生，曾是阿梅里奧的助手，以前的工作正在收尾?！班牛芎?，因為我正需要人干點兒煩瑣的工作。”喬布斯對他說。這個人的新任務是在喬布斯跟蘋果的幾十個產(chǎn)品團 隊開會時作記錄，讓各個團 隊介紹正在進行的工作，促使他們證明產(chǎn)品或項目有理由繼續(xù)進行下去。

　　他還征用了一個朋友，菲爾·席勒。席勒曾在蘋果工作，但當時是在圖形軟件公司Macromedia?！笆返俜驎褕F 隊叫到只有20個座位的會議室，但他們會來30個人，想要用PowerPoint展示一些史蒂夫根本不想看的東西?！毕栈貞浾f。因此喬布斯在產(chǎn)品評估過程中做的第一件事就是禁止使用PowerPoint。“我討厭人們用幻燈片而不用腦子，”喬布斯后來回憶說，“每次遇到一個問題，他們就做幻燈片。我想讓他們投入進去，當場拿出方案，而不是放一堆幻燈片。知道自己在說什么的人不需要PowerPoint?！?br/>
　　產(chǎn)品評估顯示出蘋果的產(chǎn)品線十分不集中。這個公司在官僚作風的驅(qū)動下對每個產(chǎn)品炮制出若干版本，去滿足零售商的奇思怪想?！罢媸腔闹嚕毕栈貞浾f，“無數(shù)的產(chǎn)品，大部分都是垃圾，由迷茫的開發(fā)團 隊制造?！惫馐躯溄鹚陀泻芏鄠€版本，每個版本都有不同的、讓人困惑的編號，從1400到9600。“我讓他們給我解釋了三個星期，”喬布斯說，“我還是搞不明白?！弊詈笏纱嚅_始問一些簡單的問題，比如：“我應該讓我的朋友們買哪些？”

　　當無法得到簡單的回答時，他就開始大刀闊斧地砍掉不同的型號和產(chǎn)品。很快他就砍掉了70%?！澳銈兪锹斆魅?，”他對一個小組說，“不應該把時間浪費在這樣的垃圾產(chǎn)品上?！焙芏喙こ處煴凰@種粗暴、嚴苛的手段激怒了，因為這樣會導致大規(guī)模的裁員。但是喬布斯后來宣稱，優(yōu)秀的員工，包括有些項目被斃掉的員工，都贊成這種做法?！肮こ虉F 隊無比興奮，”他在1997年9月的一次員工會議上說，“開完會，有一些產(chǎn)品剛被砍掉的人激動得一跳三尺高，因為他們終于明白了我們在朝哪個方向前進?！?br/>
　　幾個星期過去了，喬布斯終于受夠了?！巴＃　彼谝淮未笮彤a(chǎn)品戰(zhàn)略會議上喊道，“這真是瘋了?！彼テ鹩浱柟P，走向白板，在上面畫了一根橫線一根豎線，做成一個方形四格表?！斑@是我們需要的，”他繼續(xù)說。在兩列的頂端，他寫上“消費級”和“專業(yè)級”。在兩行的標題處，他寫上“臺式”和“便攜”。他說，他們的工作就是做四個偉大的產(chǎn)品，每格一個?！皶h室里鴉雀無聲。”席勒回憶說。

　　在9月的董事會上，喬布斯介紹這個計劃時，現(xiàn)場同樣鴉雀無聲?！凹獱栐诿看螘h上追著我們批準越來越多的產(chǎn)品，”伍拉德回憶說，“他一直在說我們需要更多產(chǎn)品。史蒂夫來了以后說我們需要更少的產(chǎn)品。他給我們畫了個四格的矩陣，說這就是我們應該專注做的。”一開始董事會并不接受。他們告訴喬布斯這是在冒險。“我能成功。”他回答。董事會從來都沒有投票贊成過這個新戰(zhàn)略。但喬布斯說了算，他就往前沖了。

　　結(jié)果，蘋果的工程師和管理人員突然高度集中在四個領域。專業(yè)級臺式電腦，他們開發(fā)出了PowerMacintoshG3；專業(yè)級便攜電腦，開發(fā)出了PowerBookG35消費級臺式電腦，后來發(fā)展成了iMac消費級便攜電腦，就是后來的ibook。

　　這意味著公司要退出其他業(yè)務領域，例如打印機和服務器。1997年，蘋果在銷售StyleWriter彩色打印機，基本上就是惠普DeskJet的另一個版本。惠普通過賣墨盒賺走了大部分錢?！拔也幻靼祝眴滩妓乖谶@個產(chǎn)品的評估會上說，“你們準備賣100萬臺卻賺不到錢嗎？真是瘋了！”他站起來，離開會議室，給惠普的總裁打電話。咱們解除合約吧，喬布斯建議，我們會退出打印機業(yè)務，讓你們自己做。然后他回到會議室宣布他們退出打印機業(yè)務。“史蒂夫?qū)徱曇环闆r后，會立即知道我們需要從中脫身?！毕栈貞浾f。

　　喬布斯作的最高調(diào)的決定，就是徹底地扼殺牛頓項目，就是那個帶有不錯的手寫識別系統(tǒng)的個人數(shù)字助理。喬布斯討厭它，因為它是斯卡利最喜歡的項目，因為它不完美，也因為他討厭手寫設備。早在1997年初他就試圖讓阿梅里奧砍掉它，但只成功地說服他解散了這個部門。到1997年末，喬布斯作產(chǎn)品評估時，發(fā)現(xiàn)它還在。他后來這樣描述這個決定：

　　如果蘋果當時的處境沒有那么危險，我可能會鉆進去研究怎么改進它。我不信任這個項目的負責人。我強烈地感覺到它有真正優(yōu)秀的技術，但是因為管理不善槁砸了。停掉它，我就解放了一些優(yōu)秀的工程師，他們可以去開發(fā)新的移動設備。最終我們走對了路，做出了iPhone和iPad。

　　這種專注的能力拯救了蘋果。在他回歸的第一年，喬布斯裁掉了3000多人，扭轉(zhuǎn)了公司的財務狀況。到1997年9月喬布斯成為臨時CEO時，之前的一個財政年度蘋果已經(jīng)虧損了10.4億美元。“我們離破產(chǎn)不到90天。”他回憶說。到1998年1月舊金山的Macworld大會上，喬布斯登上了一年前被阿梅里奧毀掉的舞臺。他留著絡腮胡 子，穿著皮夾克，講述著新的產(chǎn)品戰(zhàn)略。在結(jié)束演講時，他第一次使用了后來變成他標志性結(jié)束語的那旬話：“噢，還有一件事……”這一次，“還有一件事”就是“考慮利潤”（ThinkProfit）。當他說出這句話時，觀眾席爆發(fā)出了熱烈的掌聲。在經(jīng)歷了兩年的巨額虧損后，蘋果終于在該季度贏利，獲得了4500萬美元利潤。1998年整個財年，蘋果實現(xiàn)了3.09億美元的臝利。喬布斯歸來，蘋果歸來。