安迪·拉克在索尼參加的第一次年度會議是在2003年4月，和蘋果公司推出iTunes商店的時間在同一周。他在4個月之前被指派掌管音樂部門，花了很多時間和喬布斯談判。實際上，他帶著最新版本的iPod和關(guān)于iTunes商店的介紹，從庫比蒂諾直接飛到了東京。在200位經(jīng)理面前，他從口袋里拿出了iPod，“就是這個?！盋EO出井伸之和索尼北美區(qū)總裁霍華德·斯金格看了看。“隨身聽的大敵來了。這并不是個徒有其表、濫竽充數(shù)的東西。我們收購一家音樂公司的原因就是為了能做出這樣的產(chǎn)品。我們可以做得更好?！?br/>
　　但是索尼并沒有做到。它擁有前衛(wèi)的便攜式隨身聽系列，有一家很棒的唱片公司，還有多年制造精致的消費電子產(chǎn)品的經(jīng)驗。它擁有所有能與喬布斯的“硬件、軟件、設(shè)備、內(nèi)容銷售整合戰(zhàn)略”相匹敵的資本。那為什么失敗了？一部分原因在于索尼是一家像AOL時代華納這樣的大公司，旗下有多個分支（“分支”這個詞本身就不吉利），每個分支都有自己的“底線”。在這樣的公司里，如果讓多個分支為了共同目標而協(xié)同運作，通常是很難實現(xiàn)的。

　　喬布斯沒有把蘋果公司分割成多個自主的分支，他緊密地控制著他所有的團 隊，并促使他們作為一個團 結(jié)而靈活的整體一起工作，全公司只有一條“損益底線”。蒂姆·庫克說：“我們沒有財務獨立核算的事業(yè)部，全公司統(tǒng)一核算?！?br/>
　　此外，和其他很多公司一樣，索尼也很擔心“內(nèi)部相殘”。如果他們推出了一個音樂播放器，以及一個方便人們分享數(shù)字音樂的服務，那么唱片分支的銷售就會受到影響。喬布斯的一個商業(yè)原則就是：永遠不要害怕內(nèi)部相殘。他說：“與其被別人取代，不如自己取代自己。”所以，即使iPhone的出現(xiàn)會蠶食iPod的銷售，或者iPad影響了筆記本電腦的銷售，都沒有阻礙他的想法。

　　這一年7月，索尼聘請了一位唱片業(yè)資深人士杰伊·薩米特（JaySamit）來制作一款和iTunes類似的服務軟件。這款軟件被命名為SonyConnect，能夠在線銷售音樂，并能夠在索尼的便攜式音樂設(shè)備上加以播放?！都~約時報》報道說：“這一舉動馬上就被看做是電子產(chǎn)品和內(nèi)容領(lǐng)域的結(jié)合，雖然有時二者是相沖突的。內(nèi)部紛爭是隨身聽發(fā)明者和便攜音樂播放器市場第一大巨頭索尼被蘋果打敗的原因，很多人都這么認為?！?004年5月，SonyConnect發(fā)布了。但是只維持了3年，索尼就關(guān)閉了這項服務。

　　微軟愿意把WindowsMedia軟件和數(shù)字版權(quán)授予其他公司，就像他們在20世紀80年代授權(quán)操作系統(tǒng)一樣。但另一方面，喬布斯不會把蘋果的FakPlay授權(quán)給其他的設(shè)備制造商，這個軟件只能在iPod上運行$而且他也不允許其他網(wǎng)上商店銷售供iPod播放的歌曲。一些專家認為，這將最終導致蘋果損失市場份額，就像20世紀80年代計算機大戰(zhàn)時那樣。哈佛商學院的教授克萊頓·克里斯坦森（ClaytonChristensen）告訴《連線》雜志：“如果蘋果繼續(xù)依靠這種‘專有制’結(jié)構(gòu)，iPod很可能變成一個小眾產(chǎn)品。”〖雖然這個預言沒成真，但不妨礙克里斯坦森是世界上最有預見性、最富澗察力的商業(yè)分析師之一。喬布斯深受他的書《創(chuàng)新者的窘境》（TheInnovator-sDilemma）影響?！奖葼枴どw茨也有相同的看法。

　　他說：“做音樂沒什么特別的。這一點在個人電腦方面得到了體現(xiàn)，容許選擇，是行之有效的方式?！?br/>
　　2004年7月，RealNetworks的創(chuàng)始人羅伯·格拉瑟（RobGlaser）試圖繞開蘋果的限制，推出了一項名為Harmony（和諧）的服務。他曾經(jīng)努力說服喬布斯把蘋果的FakPlay格式授權(quán)給Harmony，但是未能如愿，于是格拉瑟就把FairPlay格式做了逆向工程，并使用在Harmony出售的歌曲上。格拉瑟的策略是讓Harmony出售的歌曲能夠在任何設(shè)備上播放，包括iPod、Zune和Rio。之后他還發(fā)布了以“選擇自由 ”為口號的營銷活動。喬布斯怒不可遏，發(fā)布新聞稿稱，蘋果“非常吃驚里爾網(wǎng)絡采用黑客式的不道德手段侵入iPod”。作為回應，里爾網(wǎng)絡發(fā)起了一次網(wǎng)絡請愿，廣為呼吁：“嗨，蘋果！不要毀了我的iPod?！彪S后的幾個月內(nèi)，喬布斯一直保持沉默，但是在10月，他發(fā)布了〃款新版的iPod軟件，不再支持從Harmony購買的任何歌曲。格拉瑟說：“史蒂夫是個獨一無二的家伙。你和他做生意的時候就能感受到這一點了?！?br/>
　　同時，喬布斯和他的團 隊——魯賓斯坦、法德爾、羅賓以及艾弗——也在不斷地推出新版本的iPod，產(chǎn)品大受歡迎之余，更穩(wěn)固了蘋果的領(lǐng)先地位。2004年1月，蘋果宣布了第—項重大的改革——推出iPodmini,比最初的iPod小很多，和一張名片差不多大，但是容量也更小，價格不變。有一段時間，喬布斯曾想過放棄這個想法，因為他不理解為什么有人會花同樣的價錢買更小的容量。法德爾說：“他平時不怎么運動，所以他也不知道iPodmini在跑步或去健身時有多方便。”事實上，iPodmini真正使iPod站穩(wěn)了市場，消滅了其他經(jīng)營小體積閃存播放器的競爭者。在iPodmini發(fā)布的18個月之后，蘋果在便攜式音樂播放器市場中的份額從31%增加到了74%。

　　2005年1月，蘋果引入了iPodShuffle，這是一個更具革命性的創(chuàng)新。喬布斯注意到iPod上面的“隨機播放”功能非常受歡迎，它可以讓使用者以隨機順序播放歌曲。這是因為人們喜歡遇到驚喜，而且也懶于對播放列表進行設(shè)置和改動。有一些用戶甚至熱衷于觀察歌曲的選擇是否是真正的隨機，因為如果真的是隨機播放，那為什么他們的iPod總是回到比如《內(nèi)維爾兄弟》（TheNevilleBrothers）這兒來？

　　這個功能引出了iPodShuffle。當魯賓斯坦和法德爾努力制造一款體積更小、價格更低的閃存播放器時，他們一直在嘗試把屏幕的面積縮小之類的事情。有一次，喬布斯提出了一個瘋狂的建議：干脆把屏幕去掉吧?！笆裁?？！”法德爾沒有反應過來。“去掉屏幕。”喬布斯堅持。法德爾擔心的是用戶怎么找歌曲，而喬布斯的觀點是他們根本不需要找歌曲，歌曲可以隨機播放。畢竟，所有的歌曲都是用戶自己挑選的，他們只需要在碰到不想聽的歌曲時按“下一首”跳過去。iPodShuffle的廣告詞是：“擁抱不確定性?！?br/>
　　隨著競爭者的躊躇不前和蘋果的不斷創(chuàng)新，音樂日益成為了蘋果公司的一大塊業(yè)務。到2007年1月，iPod的銷售收入占到了蘋果總收入的一半，同時也為蘋果品牌增加了價值。然而更大的成功來自iTunes商店。自從在2003年4月發(fā)布后的6天內(nèi)賣出100萬首歌曲開始，iTunes商店在第一年一共賣出7000萬首歌曲。2006年2月，iTunes商店賣出了第10億首歌曲，買家是來自密歇根州西布魯姆菲爾德的16歲男孩阿歷克斯·奧斯特洛夫斯基（AlexOstmvsky），他買的是酷玩樂隊（Coldplay）的《音速飛行》（SpeedofSound）。喬布斯親自打電話向他祝賀，并贈送了他10部iPod，1臺iMac,還有1張價值1萬美元的音樂禮品券。2010年2月，喬治亞州的伍德斯托克，一位71歲的老人路易·舒爾策（LouieSuicer）下載了第100億首歌曲——約翰尼·卡什（JohnnyCash）的《世事如此》（GuessThingsHappenThatWay）。

　　iTunes商店的成功還帶來了一個微妙的好處。2011年，出現(xiàn)了一種重要的全新商業(yè)模式：iTunes商店成了這樣一項服務：能把信任它的用戶的在線身份和支付信息收集起來。蘋果與亞馬遜、維薩（Visa）信用卡、貝寶（PayPal）在線支付、美國運通銀行，以及其他一些服務商進行合作，將信任它們的用戶收錄進數(shù)據(jù)庫，里面包含了用戶的郵箱地址和信用卡信息，方便他們以安全和便利的方式進行在線購買。除了音樂，蘋果還可通過在線商店提供雜志訂閱服務，在訂單達成之后，蘋果將代替雜志出版商和訂閱者建立直接的聯(lián)系。隨著iTunes商店開始銷售視頻、應用程序和訂閱服務，截止到2011年6月，該數(shù)據(jù)庫中已有2.25億活躍用戶，把蘋果帶入了數(shù)字商業(yè)的新時代——

　　注釋：

　?、佟扳徆南壬保臑椤癕r.TambourineMan”，鮑勃·迪倫的一首歌曲名。