印尼巨賈之子黃鴻年很懂中國的政治。在一次演講中，他半開玩笑地說，“我是成長在60年代動蕩的中國，如果我還是留在中國大陸 的話，現(xiàn)在大概最多可以當個人民公社副社長吧。但后來我走了，25年后，我這個流失的‘人才’，卻為中國帶來了數(shù)以十億計的投資和開創(chuàng)了國營老企業(yè)的嫁接改造，為解放生產力和發(fā)展生產力的一場中國特色的工業(yè)革命而努力奮斗?！?/p>

這樣的講話讓聽者非常的入耳。他一點也不像一個外商，而似乎是流放歸來返哺母親的游子。

在很多接觸過黃鴻年的國營企業(yè)經營者心目中，黃鴻年絕對是一個“人物”，最重要的表現(xiàn)是，“他能經常與中央領導人 聊天”。他有不少張照片，一些中央領導人 抱著他的女兒與他全家快樂地合影。每到年底，各地的中策公司總經理前來北京匯報工作，他必包下中央領導接見外賓的釣魚臺國賓館某號樓，總經理們進來都要驗證登記，每個人匯報時間不超過15分鐘，其氣氛既輕松又肅穆，很讓來者肅然起敬而終生難忘。

在商業(yè)運作上，黃鴻年充分利用了中國現(xiàn)行法規(guī)的某些漏洞。原中外合資法規(guī)中允許外資分期到位，中策的收購往往預付15%~20%的投入就控制了國營企業(yè)，將頭批企業(yè)在海外上市后所獲資金再投入滾動式收購。又，中國法律規(guī)定外資合資方不得轉讓其合資股權，中策卻轉讓了持有這些股權的海外控股公司股份。同時，中策利用中國對合資企業(yè)的各種稅收優(yōu)惠、匯價雙軌制等獲利匪淺。他收購紅寶石改組成中策時，公司尚虧損1476萬港元，而僅一年后，該公司凈利潤竟高達3.12億港元，成為香港股市上的一只“奇跡股”。

黃鴻年本人從無實業(yè)經驗，也對此毫無興趣，他收購上百家企業(yè)，從來沒有派駐一個人，全靠原來的廠長們繼續(xù)經營，總部僅有兩三位財務人員全年巡回審計。收購之初，由于體制解放自然可激發(fā)生產力，出現(xiàn)了反彈式的效益增長，然而隨著大陸 經濟氛圍的日趨市場化，體制優(yōu)勢日漸消失，原有的產業(yè)型態(tài)落后、設備老化、新產品開發(fā)不力、人才結構不合理等國企老問題一一凸現(xiàn)。黃鴻年收購有余，整合無力，進入迅速，退出猶豫，以致最后陷入具體的經營泥潭。中策旗下企業(yè)，除了橡膠和啤酒兩個行業(yè)群整合出售獲利頗豐外，其余都成尾大不掉之勢，泉州的一攬子方案后遺癥無窮無盡，手筆大到讓人吃驚的大連“101計劃”更是半途而廢。這時候對中策現(xiàn)象的批評之聲 也頻頻出現(xiàn)，有人指責黃鴻年的“空手套利”是“既無技術又無管理經驗的商業(yè)投機”，“炒賣企業(yè)使國企肥水外流現(xiàn)象嚴重”。

到1997年，東南亞爆發(fā)金融危機，黃鴻年損失慘重，他遂將大部分股份分次出讓，套現(xiàn)約7億港元，徹底脫離與中策的關系。據(jù)香港媒體報道，黃鴻年經過一系列收購和售股行動，獲利超過26億港元。1999年，與黃鴻年已經無關的中策“中國輪胎”及其他在中國的合資公司共虧損2.32億港元。

在結束了“中策游戲”之后，黃鴻年宣布將公司轉型至咨詢科技和電子商貿相關業(yè)務，公司亦易名為“ChinaInternetGlobolAllianceLimited”。他曾試圖控股中國第一家互聯(lián)網(wǎng)公司瀛海威，最后不了了之。2000年11月，黃與國務院下屬的中國興發(fā)集團 簽約合組一間公司，名為中興策略有限公司，中策希望藉此“以‘中中外’方式，參與仍未開放的電訊、金融等敏感業(yè)務”。中興策略的注冊資本為1億美元，由中策占45%股權。這一計劃在公布之際頗為轟動，然而后來也再無下文。

黃鴻年是第一位把“資本經營”這個概念帶到中國來的國際商人，那時，中國和他都沒有做好準備，所以他只賺走了一些有爭議的錢，而并沒有能夠把產業(yè)的“根”扎在這片留下過他的青蔥記憶的土地上。eagle