與外國兵團 較量，TCL集團 公司要做產(chǎn)業(yè)報國的“敢死隊”，我李東生就是“敢死隊長”。

——李東生：1995年

柳倪風波平息，“市場派”占了上風，“貿(mào)工技模式”最終成為聯(lián)想戰(zhàn)略，接下來的柳傳志再次展現(xiàn)出他長袖善舞的經(jīng)營能力。

柳傳志決心在自主品牌的打造上放手一搏。他對出任聯(lián)想微機事業(yè)部總經(jīng)理的楊元慶說，“不管我們愿不愿意，實際上已充當了民族計算機工業(yè)的旗手。至少也要拼命賭上一把，就算犧牲了，也要慷慨就義。”當有記者問他，“如果中國完全沒有自己的民族工業(yè)，說到底又會怎么樣呢？”他瞪著眼睛回答說，“沒有什么怎么樣，任人宰割罷了。”《中華工商時報》在一篇報道中用了這樣的標題——《聯(lián)想與“八國聯(lián)軍”拼市場》，儼然是一場生死攸關的民族保衛(wèi)戰(zhàn)。

話說得如此激奮，實際工作卻很務實，柳傳志的第一個舉措是謀求政府的支持。他游說電子工業(yè)部，提出兩個要求，一是“關注我們，當我們做得好時為我們叫好”，二是“希望制定有利于民族工業(yè)發(fā)展的行業(yè)采購政策，在性能價格比相同的前提下，優(yōu)先購買國產(chǎn)商品”。電子工業(yè)部接受了柳傳志的提議。在有關政策的扶持下，聯(lián)想在很多政策采購招標中，屢屢挫敗跨國公司。

在公眾輿論上，柳傳志更是大張旗鼓，營造振興民族品牌的濃厚氛圍。1995年4月1日，當?shù)?0萬臺聯(lián)想電腦下生產(chǎn)線的時候，他宣稱這是民族電腦業(yè)的一個里程碑，并策劃了一個“把第10萬臺電腦獻給誰”的公益活動。最后，他把這臺電腦送給了因研究“哥德巴赫猜想”而在20世紀70年代末成為中國知識分子榜樣的著名數(shù)學家陳景潤。此外，他還和地方政府聯(lián)手，發(fā)起“聯(lián)想電腦快車”活動，在全國三百多個城市推廣家用電腦和聯(lián)想產(chǎn)品。

在產(chǎn)品制造上，他則強令楊元慶“必須把成本降下一半”。楊元慶團 隊居然做到了，他們推出的“中國第一款經(jīng)濟型電腦”在保證同等性能的前提下，比跨國品牌便宜40%~50％。楊元慶在一份報告中稱，“我們把每臺機器的組裝成本由150元降到了38元?！薄痘勐斢嬎銠C商情》在評論中說，“新機箱的鋼板很薄，工藝粗糙，但是造價只有200元，是進口機箱的1/8?！?/p>

就是憑借著驚人的廉價優(yōu)勢及民族品牌熱浪的助推，聯(lián)想經(jīng)濟型電腦席卷全國，市場份額節(jié)節(jié)攀升。面對聯(lián)想潮水般的進擊，跨國公司們似乎沒有反應過來，它們的價格仍然高高在上，對聯(lián)想的價格戰(zhàn)策略無動于衷。這種局面連楊元慶也有些奇怪，他第一次發(fā)現(xiàn)，“原來外國品牌的決策機制也不靈活，反應很慢。當然也有可能他們太輕敵了?！钡?月，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在個人電腦銷售的前十大公司排名中，聯(lián)想名列第五，是唯一入榜的民族品牌。正是在聯(lián)想的示范效應下，中關村那些國產(chǎn)品牌公司如夢初醒，紛紛改弦更張，重樹品牌大旗。到1995年底，戰(zhàn)果已經(jīng)非常顯赫地展現(xiàn)出來。在一份“最受消費者喜愛的品牌”調(diào)查中，排名前兩位的是聯(lián)想、長城，第三名才是IBM，前十位中國產(chǎn)品牌占到了六個。楊元慶不無得意地說，“不僅是聯(lián)想，還有其他大公司，都在聯(lián)手降價，這是民族工業(yè)的勝利?！?/p>

縱觀1995年的中國，在電腦產(chǎn)業(yè)發(fā)生的這幕民族品牌大戲，并非獨此一出。

從1992年之后，隨著大批國際資本的潮水般涌入，以及越來越多的跨國公司在中國市場發(fā)力，各個行業(yè)的本土公司都面臨空前的沖擊，市場格局一日三變。與此同時，經(jīng)過十多年的發(fā)展，中國本土公司已經(jīng)具備了相當?shù)膶嵙ΑＯM者對國產(chǎn)商品也開始有了一定的信心。在這樣的背景下，振興民族工業(yè)既成為一個中國產(chǎn)業(yè)成長的戰(zhàn)略構想，也形成了一種濃厚的公眾心理氛圍。

1994年4月，一則新聞稿曾讓很多人欷虛不已：一度被擺上人民大會堂國宴席的重慶天府可樂被百事可樂正式收編。有觀察者統(tǒng)計了一下，至此，中國八家生產(chǎn)碳酸飲料的飲料公司，除了上海正廣和之外——還記得這家公司嗎？20世紀70年代末，可口可樂進入中國市場的時候，曾提出與它合資建造第一條生產(chǎn)線，結(jié)果遭到拒絕——其他七家均被“兩樂”收入囊中。媒體在報道中用了一個十分聳動而煽情的標題：《兩樂水淹七軍》。這個現(xiàn)象使得人們對本土品牌的命運產(chǎn)生擔憂，同時也激發(fā)出很大的民族熱情。一些聰明的企業(yè)家在市場營銷中便充分地借用了這股熱情。在這一年的企業(yè)廣告中，有很多都采用了“振興民族工業(yè)”這個主題訴求，前面所述的太陽神廣告及三株廣告莫不如此。在幾乎所有風起云涌的產(chǎn)業(yè)中，民族品牌的振興都是一個最為炫目而高昂的主題。便是在這面戰(zhàn)旗的召喚下，本土企業(yè)以價格戰(zhàn)的方式發(fā)動了前所未有的商戰(zhàn)。在冰箱和洗衣機兩大行業(yè)，海爾公司兩線作戰(zhàn)。張瑞敏深知海爾產(chǎn)品在技術和質(zhì)量上未必能勝過松下、三洋等日本公司，于是在發(fā)起價格戰(zhàn)的同時還別出心裁地推出“星級服務”，宣稱“用戶永遠是對的”，并在大中城市聘用大量售后服務人員。張瑞敏對記者說，“和跨國資本較量，就算死，海爾也要死到最后一個。”①海爾是第一個系統(tǒng)性地推出“星級服務管理”的中國企業(yè)，它建立了一整套高標準、精細化的服務管理模式，其中包括售前、售中提供詳盡熱情的咨詢服務，產(chǎn)品出現(xiàn)問題，4小時內(nèi)答復，24小時內(nèi)維修，免材料費、送貨費、安裝費，等等。它還總結(jié)了“一、二、三、四”模式。“一個結(jié)果：服務圓滿”；二即“二條理念：帶走用戶的煩惱，留下海爾的真誠”；三即“三個控制：服務投訴率小于十萬分之一，服務遺漏率小于十萬分之一，服務不滿意率小于十萬分之一”；四即“四個不漏：一個不漏地記錄用戶的問題；一個不漏地處理用戶反映的問題；一個不漏地復查處理結(jié)果；一個不漏地將結(jié)果反映到設計、生產(chǎn)、經(jīng)營部門”。海爾建立起遍布全國的龐大的服務網(wǎng)絡，這成為海爾電器多年稱霸中國家電業(yè)的最核心的競爭力。