社會上有這么多資產(chǎn)閑置，是三九下山摘桃子的大好機會，千萬不能錯過，過了這個村，就沒了這個店。

——趙新先，1996年

“標王”秦池所表現(xiàn)出的無比沖動，甚至帶有夢幻色彩的激進氣質(zhì)，一直彌漫在1995~1997年春季之間的中國商業(yè)界。它符合當時人們對商業(yè)的所有想象：奇跡是可以瞬間誕生的，羅馬是可以一日建成的，膽大可以包天，想到就能做到。秦池在其后的表演似乎也印證了這些“中國式道理”，在奪得“標王”后，秦池知名度一夜 暴漲，迅速成為中國最暢銷的白酒，1996年實現(xiàn)銷售收入9.8億元，利稅2.2億元，比中標前增長了5倍以上。

1996年11月8日，名揚天下的姬長孔再次出現(xiàn)在梅地亞，他被安排在最醒目的主桌主位上，并作為企業(yè)家代表發(fā)言。他說，“1995年，我們每天向中央電視臺開進一輛桑塔納，開出的是一輛豪華奧迪，今年，我們每天要開進一輛豪華奔馳，爭取開出一輛加長林肯?！边@番話如酵母一樣在梅地亞會議中心傳播，讓每個人都嗅到了一絲興奮而可怕的血腥。招標會開場，秦池酒廠以令人瞠目的3.212118億元蟬聯(lián)“標王”。

有記者問，“秦池的這個投標數(shù)字是怎么計算出來的？”姬長孔豪爽地回答，“我也沒怎么算，這就是我的手機號碼。”

這是一些讓人難忘的“創(chuàng)世紀”式的場景。過去三年來，消費品市場的迅猛膨脹和十分感性化的公眾心態(tài)，給了中國企業(yè)家們盡情揮灑的巨大而肆無忌憚的想象空間。所有的人竭盡全力地飛奔，藍圖被一次次地放大。這年開春，一部描寫平凡人奮斗的好萊塢勵志電影 《阿甘正傳》正在中國的各大影院火爆上演，人們都記住了湯姆·漢克斯扮演的主人公說過的那句名言：“生活就像一盒巧克力，你永遠不知道你會得到什么?！焙冒?，既然不知道，那就盡情地想象吧。

在保健品領(lǐng)域，創(chuàng)辦剛剛兩年的山東三株公司靠無所不用其極的營銷戰(zhàn)略實現(xiàn)了20億元的銷售額，總裁吳炳新為三株做“五年規(guī)劃”：“1995年達到16億~20億元，發(fā)展速度為1600%~2000％，1996年增長速度回落到400％，達到100億元，1997年速度回落到200％，達到300億元，1998年速度回落到100％，達到600億元，1999年以50％的速度增長，爭取900億元的銷售額?！边@一連串的“增長”和“回落”以廣告和新聞報道的方式刊登在中國最著名的新聞報紙上，令人炫目和驚詫。到這年底，三株真的實現(xiàn)了80億元的銷售額，成為當之無愧的保健品大王。

在百貨業(yè)，河南鄭州一家叫亞細亞的商場是當時最炙手可熱的標桿企業(yè)，它是全國第一家搞“微笑服務(wù)”和嘗試連鎖發(fā)展的商業(yè)公司。總經(jīng)理王遂舟制訂發(fā)展規(guī)劃：“2000年前，在全國開設(shè)1000家連鎖商場，達到年銷售額500億元，排名全國商界第一，綜合實力進入全國最大企業(yè)前十名，成為對中國經(jīng)濟有重大影響的國際托拉斯。還要在北京或上海建造亞細亞摩天大廈，至少高120層，像征亞細亞這樣一個歷史豐碑?！边@些發(fā)展規(guī)劃經(jīng)過專家的論證，被無比莊嚴地公布于眾，沒有人對這樣的目標表示懷疑，這似乎是一個靠狂想就能實現(xiàn)理想的年代。

當我們對發(fā)生在消費品市場上的激情故事津津樂道之后，接著就應(yīng)該對1996年前后的中國企業(yè)形勢有一個更全景式的俯瞰。事實上，當時的格局算得上是冰火兩重天。

“冰”的一面，是一直無法從低效率和舊體制中自拔的國有企業(yè)集群。1996年，預(yù)算內(nèi)國有企業(yè)的凈銷售利潤率降低到歷史最低點，虧損總數(shù)是1985年的28.6倍。相對比，全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的產(chǎn)值增長22％，中外合資企業(yè)的所得稅增長40％。這一年還是《破產(chǎn)法》頒布的第十個年頭。從1986年到1990年，全國破產(chǎn)的國有企業(yè)只有121家。到1996年，企業(yè)破產(chǎn)達到高潮，總計6232家，超過了過去9年的總和。

自1992年7月國務(wù)院發(fā)布《全民所有制工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制條例》，宣布全面落實14項自主權(quán)之后，在決策層看來，該給的自主權(quán)已經(jīng)全部下放了，接下來就應(yīng)該是企業(yè)八仙過海，到市場上去各顯神通了。但事實卻讓人非常沮喪，絕大多數(shù)國有企業(yè)在競爭中一觸即潰。國家經(jīng)貿(mào)委向全國國有企業(yè)推出的改革典型是邯鄲鋼鐵公司?！昂摻?jīng)驗”歸納起來有兩條：一是“模擬市場”，采用最終產(chǎn)品的市場價格來“模擬”確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，形成一個以保障全廠目標利潤為中心、由十幾萬個指標組成的成本控制體系：二是“成本否決”，就是將成本作為影響、誘導(dǎo)和矯正員工行為的杠桿，無論其他指標完成得多好，只要突破了分配給分廠、班組或個人的目標成本，工資和獎金就要受到影響?！昂摻?jīng)驗”被認為是國有企業(yè)提高效率的最佳模式，國務(wù)院專門轉(zhuǎn)發(fā)了經(jīng)貿(mào)委和冶金部的報告，號召全國國有企業(yè)“向邯鋼學(xué)習 ”，這么高的規(guī)格在“工業(yè)學(xué)大慶”之后還是第一次。不過，邯鋼也是30年企業(yè)史上最后一個全國性的“改革典型”，邯鋼的做法從根本上說就是美國百年前的“泰羅制”翻版，其“成本否決”也就是“泰羅制”的標準成本制度，它們主要用于提高生產(chǎn)或作業(yè)效率，但是并不能解決那些產(chǎn)品的市場銷路問題，更不觸及企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的創(chuàng)新。