亞洲金融風暴的襲來，給中國企業(yè)變革帶來的另一個意義深遠的影響是，它徹底擊碎了人們對日韓財團 企業(yè)模式的膜拜，①在金融風暴中倒下的韓國著名大財團 還有全韓第14大企業(yè)、第二大鋼鐵公司韓寶，第19大企業(yè)、最大釀酒商真露，第8大企業(yè)財團 起亞，第12大企業(yè)漢拿集團 ，第24大企業(yè)三美集團 ，以及第34大企業(yè)代龍集團 等。尤其是被視為仿效標桿的大宇集團 的窘境讓決策層重新思考大企業(yè)的培植思路。①在1996年剛剛形成的“抓大”戰(zhàn)略“意外”地改弦易轍了。
當時的“抓大”思路是，“由國家主導，重點扶持若干家優(yōu)勢企業(yè)向財團 模式發(fā)展，使之成為有國際競爭能力、代表中國實力的巨型公司”?？墒侨枕n財團 在金融風暴中暴露出的脆弱，讓中央政府對這條路徑徹底失去了信心。連大宇這樣的企業(yè)都無法抵抗國際金融資本的襲擊，那么中國的“類大宇”企業(yè)們能夠逃脫出這種命運嗎？于是，一種新的“國退民進”的新戰(zhàn)略出現了，它的基本思路是，國有資本從完全競爭領域中大面積退出。在一份報告中，專家們建議國營企業(yè)應該從164個競爭性行業(yè)中“堅決撤出”，同時在上游能源性行業(yè)中強勢地形成壟斷格局，這些行業(yè)包括——鋼鐵、能源、汽車、航空、電信、電力、銀行、保險、媒體、大型機械、軍工等。在這些領域，政府將竭力排斥民間及國際資本的競爭，通過強化壟斷來保證國營企業(yè)的既得利益，作為國營資本的所有者，其角色不是減弱而是更為增強。
這個中國式轉軌在1997年十分微妙地出現了。很顯然，這是一種與上一年完全不同的“抓大”戰(zhàn)略，在隨后的十多年里它一直被堅定地執(zhí)行著，并最終把中國帶進了一個國家商業(yè)主義的時代。一個留在1997年的懸念是，如果金融風暴沒有爆發(fā)或遲兩年爆發(fā)，后來的中國公司將呈現一派怎樣的氣象？
歷史沒有假設。中國公司在財團 式成長的道路上折途而返。它造成的最直接的后果是，那些先前被列入500強培植名單的“種子企業(yè)”陷入了十分尷尬的境地，因為根據新的國資退出原則，從事家電業(yè)的海爾和長虹、計算機業(yè)的北大方正、制藥業(yè)的華北醫(yī)藥以及造船業(yè)的江 南造船廠等都不處在被政策保護的壟斷性行業(yè)，而這也正是當初它們被選中的原因，因此對它們的傾斜扶持便一一落空了。我們即將看到的事實是，到2007年底，中國已有22家企業(yè)出現在《財富》“世界500強”名單中，它們無一例外都是壟斷型國有控股企業(yè)，而10年前確定的6家“種子公司”，除了寶鋼之外，其余5家企業(yè)都沒有按照“既定時間表”進入“世界500強”。
一家企業(yè)把自己的戰(zhàn)略規(guī)劃命名為“基本法”，聽上去是一件很奇怪的事情。做這件事的人就是后來被視為“企業(yè)家偶像”的任正非。
這一年，盡管任正非的華為已經是一家規(guī)模不小的企業(yè)，但是在企業(yè)界，它幾乎沒有什么知名度。1996年，中關村四通公司的一位名叫李玉琢的副總裁打算跳槽到華為，四通總裁段永基問，“你準備到哪里去呢？”李玉琢說，“是去華為?！倍斡阑@詫地說，“華為？沒聽說過，沒什么名氣吧？”
沒有名氣的華為在此時的電信行業(yè)卻已經露出它鋒利的鋼爪。從90年代初開始，中國的電信市場復蘇，隨著程控技術的推廣，全國電信網絡面臨一次全面的更新改造，這無疑是一個巨大的商業(yè)機遇。對于擁有自主程控交 換技術的華為來說，這是千載一遇的機會。在這個行業(yè)里，諾基亞、愛立信等跨國公司具備絕對的競爭優(yōu)勢。任正非在起步之初，依靠“農村包圍城市”的策略，從一些偏遠的城鎮(zhèn)電信局突破，迅速搶去了一塊大公司們還沒有來得及顧及的“蛋糕”。隨之，華為與跨國公司們的正面戰(zhàn)爭便爆發(fā)了。由“農村”而進入“城市”，華為遭遇了強大的競爭，很多中心城市和發(fā)達省份的電信部門不信任華為的產品。便是在這時，任正非想出了一個外國同行做夢也不會想到的方法：他游說各地電信局，由華為與電信職工集資成立合資企業(yè)。①任正非與電信局成立合資公司的嘗試最早開始于1993年。當時華為資金緊張，銀行又不給予民營科技企業(yè)貸款，任正非便說服17個省市級電信局合資成立了一家名叫莫貝克的公司，后者出資3900萬元，任正非承諾每年給予33%的高額回報。這個細節(jié)與沈太福案相比照，又是一則“有人免費、有人死去”的案例。在華為的一份內部文件中，任正非如此闡述他的策略：“通過建立利益共同體，達到鞏固市場、拓展市場和占領市場之目的。利益關系代替買賣關系；以企業(yè)經營方式代替辦事處直銷方式；利用排他性，阻擊競爭對手進入；以長遠市場目標代替近期目標”①與政府部門建立利益共同體的做法在當時很盛行，另一個著名的實踐者是三株集團 。1995年，吳炳新要求“各分公司在所在的省與衛(wèi)生廳、工商局、醫(yī)藥管理局建立經濟共同體關系”，其具體做法是，“跟他們搞合作搞聯營，藥政部門每個月都要搞宣傳，你宣傳我出經費。與工商，每年《廣告法》的宣傳我都出錢，由他們去操辦，勞務費等打進去，讓基層衛(wèi)生局做我們的代理商……”
