華為的合資模式率先在四川取得成功。1997年，四川電信管理局由工會(huì)出資，與華為公司組建四川華為公司。到年底，華為在該省的業(yè)務(wù)合同就從上一年的4000萬元猛增到5億元，一下子漲了12倍。作為合資方，四川電信分到了25％的豐厚利潤。四川模式當(dāng)即產(chǎn)生了連鎖效應(yīng)，在一多年的時(shí)間里，華為先后與天津、上海、山東、浙江 等省市組建了9家合資公司，其主要業(yè)務(wù)就是把華為的設(shè)備賣給合資的電信公司，這一模式讓華為轉(zhuǎn)眼之間成了各地電信局的“自家人”，自家人采購自家人的設(shè)備便儼然成了最合理的事情。電信局的設(shè)備采購費(fèi)用是由國家財(cái)政出的，而產(chǎn)生的利潤則可以分一部分給內(nèi)部的職工，這實(shí)在是讓各地局長難以拒絕的好想法。對(duì)于華為來說，合資模式讓它成為電信市場(chǎng)的壟斷型供應(yīng)商。在河北省，華為的業(yè)務(wù)從零一下子做到10億元，在山東省，則從原來的2億元銷售額猛增到驚人的20億元。從四通跳槽到華為的李玉琢出任過合資合作部的部長，是華為合資工程的主要操盤手。他回憶說，當(dāng)時(shí)有的電信局甚至拆了其他公司的設(shè)備，改裝華為的機(jī)器。在短短的一年多時(shí)間里，華為陡然坐大，成為國內(nèi)增長最快、暴利率最高的電信企業(yè)。1997年，華為的銷售額實(shí)現(xiàn)41億元，同比增長60。

為了組建這些合資公司，任正非日夜奔波于全國。他個(gè)性內(nèi)向，脾氣暴烈，不喜與人交 流，但是與電信部門的談判卻無往不利，其原因只有一個(gè)，那就是他開出的合作條件實(shí)在讓人難以拒絕。在后來的很多年里，他一直拒絕接受任何采訪，屏蔽 了自己與傳媒界的任何關(guān)系。而在電信行業(yè)，無論是省部級(jí)官員還是一個(gè)小縣城里的局長，只要是能夠給華為帶來業(yè)務(wù)的，他都來者不拒，親自接待。他說，“我只見給我市場(chǎng)的人，因?yàn)樗麄兪俏业囊率掣改?。”?duì)于競爭，他則說得更為直接，“華為的核心競爭力，就是客戶肯選擇我們的產(chǎn)品而不是別人的?！?/p>

從一開始，華為的合資模式就受到同行的攻擊，它被質(zhì)疑是“不正當(dāng)競爭”。任正非曾經(jīng)試圖在每一個(gè)省都組建合資公司。但是由于告狀的國內(nèi)外企業(yè)實(shí)在太多，到1999年之后，任正非被迫整編這些合資公司，但事實(shí)上，華為的市場(chǎng)目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，合資公司的使命已然完成。它成為全國電子企業(yè)中成長最快的黑馬企業(yè)。

如果僅僅靠這種頗為可疑的商業(yè)模式，任正非和華為很可能并不會(huì)走得太遠(yuǎn)。在一個(gè)轉(zhuǎn)型的時(shí)代，法制的滯后以及對(duì)灰色行為的寬容讓無數(shù)企業(yè)家獲得了超越式的成長和驚人的利益。而這中間隱藏著的種種毒素也同樣讓這些人無法從這種非正常的商業(yè)邏輯中掙脫出來。任正非跟同時(shí)代的企業(yè)家相比，他的超人之處是，在從事不無爭議的原始積累的同時(shí)，他也正在進(jìn)行一場(chǎng)堅(jiān)決的自我救贖。從三年前開始，他聘用中國人民大學(xué)教授吳春波等人為華為起草一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。它參照當(dāng)時(shí)的《香港基本法》，很有想象力地被命名為《華為基本法》。任正非要求吳春波等學(xué)者弄清楚三個(gè)問題：華為是誰？華為從哪里來？華為要到哪里去？1997年3月27日，八易其稿、103條的《華為基本法》通過最后一次審稿。日后，它被認(rèn)為是改革開放以來，中國企業(yè)制定的第一部企業(yè)管理大綱。

在《華為基本法》中的第一條，任正非就明確提出，“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)?！睘榱藢?shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，任正非十分嚴(yán)苛地設(shè)定了專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。”此外，《華為基本法》還確定了兩條十分驚世駭俗的原則，一是實(shí)行員工持股制度，“普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層?！弊鳛槠髽I(yè)的創(chuàng)始人，任正非大量稀釋自己所擁有的股份。據(jù)他自己透露，“我在公司中占的股份微乎其微，只有1％左右。華為70％的管理層和員工擁有華為的股份。”二是在技術(shù)開發(fā)上近乎偏執(zhí)地持續(xù)投入，任正非堅(jiān)持將每年銷售收入的10％用于科研開發(fā)，這在中國著名企業(yè)中是一個(gè)無人可及、無人敢及的高比例。

正是這些原則使得默默無聞的華為蛻變成一家前程遠(yuǎn)大的中國公司。