唐萬(wàn)新的第二步便是按自己的商業(yè)理念對(duì)這三家老牌的國(guó)有企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略重組。在外界看來(lái)，這種重組似乎非常宏大而迷人。以湘火炬為例，這家企業(yè)原本只是一家生產(chǎn)“火花塞”的老企業(yè)，唐萬(wàn)新提出“大汽配”戰(zhàn)略，先是收購(gòu)了美國(guó)最大剎車系統(tǒng)進(jìn)口商MAT公司及其9家在華合資企業(yè)75%的股權(quán)，從而獲得了美國(guó)汽車零部件進(jìn)口市場(chǎng)的一定份額，然后控股陜西一家汽車齒輪企業(yè)，成為該行專業(yè)的國(guó)內(nèi)龍頭企業(yè)。緊接著湘火炬接連發(fā)布公告，與東風(fēng)汽車、陜汽集團(tuán) 、重汽集團(tuán) 等發(fā)生各種重組、合資行為。到2004年，湘火炬擁有五十多家子公司，成為中國(guó)齒輪、火花塞、軍用越野車三個(gè)行業(yè)的最大規(guī)模企業(yè)，同時(shí)還是空調(diào)壓縮機(jī)第二大生產(chǎn)廠家、汽車剎車系統(tǒng)的最大出口商等。新疆屯河原本是新疆建設(shè)兵團(tuán) 旗下的水泥工廠，唐萬(wàn)新將之向“紅色產(chǎn)業(yè)”轉(zhuǎn)型，先后收購(gòu)和新建了9家番茄醬加工廠，一度成為全球第二大番茄醬生產(chǎn)商之一。沈陽(yáng)合金原本是一家鎳合金專業(yè)制造企業(yè)，每年只有四千多萬(wàn)的銷售收入，德隆入主后，連續(xù)收購(gòu)了蘇州、上海、陜西等地的多家電動(dòng)工具制造企業(yè)，使之成為全國(guó)最大的專業(yè)生產(chǎn)商和出口商。唐萬(wàn)新對(duì)自己的整合理念自視極高，認(rèn)為是“天下第一”的企業(yè)戰(zhàn)略。一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家也頗為贊賞，與唐家兄弟有過(guò)密切交往的經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮便認(rèn)為，“到目前為止，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家還很少有人能做到他們這樣的高度”。

德隆要完成這系列的購(gòu)并，需要大量的資金，錢從哪里來(lái)？那就要靠坐莊炒作。德隆的坐莊技巧其實(shí)非常簡(jiǎn)捷，唐萬(wàn)新通過(guò)不斷地釋放利好消息和整合重組概念，將股價(jià)一步一步地抬高，然后從中倒手牟利。從1996年起，德隆旗下的“三駕馬車”就撒開雙蹄，股價(jià)日日上漲，到“5·19行情”來(lái)臨，德隆系更是“好風(fēng)憑借力。送我上青云”，在中國(guó)股市上一路狂奔，創(chuàng)下讓千萬(wàn)股民瞠目的飆漲紀(jì)錄。到2001年3月，人們看到的事實(shí)是：湘火炬經(jīng)過(guò)三次轉(zhuǎn)配股，1股變成4.7股，經(jīng)復(fù)權(quán)后計(jì)算，每股股價(jià)從7.6元漲到85元，漲幅1100%；合金股份經(jīng)過(guò)4次轉(zhuǎn)配股，復(fù)權(quán)后的股價(jià)從每股12元漲到186元，漲幅1500%；新疆屯河也經(jīng)數(shù)次送配股，復(fù)權(quán)后的股價(jià)為每股127元，漲幅1100%。一個(gè)莊家控制的3只股票，5年之內(nèi)全數(shù)狂漲10倍以上，舉國(guó)顧盼，再無(wú)一人，德隆因此創(chuàng)下“天下第一莊”的顯赫名號(hào)。在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，“股不在優(yōu)，有德則名，價(jià)不畏高，有隆就靈”，幾乎成了中國(guó)股民想要賺錢的不二法門。根據(jù)精通財(cái)務(wù)分析的香港教授郎咸平的計(jì)算，到2001年3月，德隆莊家從這種坐莊活動(dòng)中總計(jì)獲利52億元。

唐氏戰(zhàn)略在商業(yè)邏輯上最大的漏洞是，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的盈利能力并不可能在短期內(nèi)爆發(fā)，其對(duì)金融板塊的反哺能力十分弱小，在效益最好的年份，“三駕馬車”的凈利潤(rùn)之和也不過(guò)2.4億元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)算不上是“效益奇跡”。因此，實(shí)業(yè)整合出現(xiàn)的績(jī)效并不能夠支持金融擴(kuò)張所需要的資本流量。而為了讓德隆系的股價(jià)維持在一個(gè)高位上，唐萬(wàn)新不得不另外去構(gòu)筑一個(gè)昂貴而隱秘的融資平臺(tái)。

一方面，他不斷在資本市場(chǎng)上發(fā)布讓人眼花繚亂的購(gòu)并公告、夸大實(shí)業(yè)整合的績(jī)效，以此為穩(wěn)定和抬高股價(jià)的炒作手段，另一方面，德隆創(chuàng)辦和控制了多家信托金融機(jī)構(gòu)，同時(shí)在銀行、證券、金融租賃、保險(xiǎn)、基金等多個(gè)領(lǐng)域，通過(guò)種種合法或非法的方式開展委托理財(cái)業(yè)務(wù)。日后的調(diào)查表明，德隆通過(guò)這些手段共融資250億元。這種灰色及不規(guī)范的運(yùn)作模式，讓德隆漸漸衍變成了一頭規(guī)模驚人而無(wú)比危險(xiǎn)的金融怪獸。根據(jù)計(jì)算，德隆每年用于維持高股價(jià)的費(fèi)用需10億元，用于融資支付的利息需30億元，也就是說(shuō)，起碼有40億元的資金才能保證德隆系的年度正常運(yùn)作。這是一個(gè)讓人不寒而栗的數(shù)字，其融資成本之高，讓這個(gè)游戲從一開始就注定了慘敗的命運(yùn)。

為了找資金，德隆幾乎已經(jīng)到了竭盡全力的地步。在唐萬(wàn)新的部署下，德隆將全國(guó)年銷售收入在5000萬(wàn)元以上的1872家企業(yè)作為重點(diǎn)客戶，按地域分配給旗下眾多的證券金融機(jī)構(gòu)，以地毯搜索的方式進(jìn)行開發(fā)。當(dāng)某企業(yè)需要一種綜合金融服務(wù)時(shí)，與德隆有業(yè)務(wù)代理或股權(quán)紐帶關(guān)系的銀行、信托公司、證券公司、租賃公司、保險(xiǎn)公司就會(huì)分別找上門去，以不同金融機(jī)構(gòu)的名義卻又是協(xié)作的方式展開服務(wù)。它們以委托理財(cái)?shù)拿x跟企業(yè)簽訂合同，這種合同都有兩份，一份是供監(jiān)管部門檢查時(shí)用的，一份“補(bǔ)充合同”則注明德隆承諾的保底收益，是保密的。一般而言，德隆提供的保底收益為3%～12%，后來(lái)隨著資金鏈的緊張，最高時(shí)上漲到了18%。為了“工作便利”，德隆還專門設(shè)計(jì)了一本《金融產(chǎn)品手冊(cè)》，它是活頁(yè)式的，“需要用到哪家金融公司出面，對(duì)方需要哪種金融服務(wù)，我們都可以隨時(shí)替換”。