第三章 重建市場(chǎng)邊界
藍(lán)海戰(zhàn)略的第一條原則，就是重新構(gòu)筑市場(chǎng)的邊界，從而打破現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)局面，開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海。這一原則說(shuō)的是許多公司經(jīng)常會(huì)碰到的搜尋風(fēng)險(xiǎn)。其難點(diǎn)在于如何成功地從一大堆機(jī)會(huì)中準(zhǔn)確地挑選出具有藍(lán)海特征的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這一點(diǎn)對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者非常重要，因?yàn)樗麄儾豢赡芟褓€徒一樣通過(guò)直覺(jué)或者抽簽的方式?jīng)Q定企業(yè)的戰(zhàn)略。
在我們的研究過(guò)程中，我們?cè)噲D弄清楚這樣一些問(wèn)題：究竟存不存在一些系統(tǒng)的方法去重建市場(chǎng)邊界、開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海？如果有的話，這些方法是適用于所有的行業(yè)（包括消費(fèi)品、工業(yè)品、金融服務(wù)、電信和信息技術(shù)、醫(yī)藥和電子商務(wù)等行業(yè)），還是僅限于某些特殊的行業(yè)？
我們找到了開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海的清晰的方法。具體來(lái)說(shuō)，我們找到了重新構(gòu)筑市場(chǎng)邊界的6個(gè)基本方法，我們稱之為“六方式分析框架”。這些方式適用于所有行業(yè)，并且它們能夠引導(dǎo)公司找到有利可圖的藍(lán)海領(lǐng)域。這些方式都不需要任何特殊的遠(yuǎn)見(jiàn)或?qū)ξ磥?lái)的某種預(yù)測(cè)能力，他們都是通過(guò)一種全新視角來(lái)審視已有數(shù)據(jù)得到的。
這六種思維方式對(duì)隱含在許多企業(yè)戰(zhàn)略背后的六個(gè)基本假設(shè)提出了挑戰(zhàn)，許多企業(yè)基于這六個(gè)假設(shè)制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，但是正是慣性思維使企業(yè)陷于競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海當(dāng)中。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)通常都會(huì)采取下列做法：
1、用和其他企業(yè)類(lèi)似的方法定義自身所處的行業(yè)，并且想要做行業(yè)中最好的企業(yè)；
2、用普遍接受的業(yè)務(wù)分類(lèi)方法（比如豪華轎車(chē)、經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)和家庭轎車(chē)）來(lái)審視自身的行業(yè)，并努力在其中做到最好；
3、專注于同樣的客戶群。這里的客戶指的可能是購(gòu)買(mǎi)者（比如在辦公用品行業(yè)），可能是使用者（比如在服裝行業(yè)），也可能是有影響力的人（比如在醫(yī)藥行業(yè)）；
4、用類(lèi)似的方法定義行業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的范圍；
5、接受所處行業(yè)在功能性或感性上的導(dǎo)向；
6、在同樣的時(shí)間點(diǎn)上（通常就是在遇到競(jìng)爭(zhēng)威脅的時(shí)候）制定戰(zhàn)略，
越多的企業(yè)采用這種常規(guī)的思維方式去制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，他們的競(jìng)爭(zhēng)力就越趨同。
為了打破紅海僵局，企業(yè)首先必須打破限制他們競(jìng)爭(zhēng)的既有邊界。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們不應(yīng)總是盯著邊界內(nèi)的市場(chǎng)，而是應(yīng)該采用系統(tǒng)的方法，超越這些界限去開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海。他們應(yīng)把眼光放在更多的行業(yè)、更多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、更多的購(gòu)買(mǎi)群體，提供互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)，超越行業(yè)現(xiàn)有的功能性或情感傾向，甚至應(yīng)該超越時(shí)間。只有這樣，企業(yè)才能獲得重建市場(chǎng)空間、開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海的新視角。下面，我們來(lái)看看這六種方式的具體內(nèi)容。
方式一：放眼替代性行業(yè)
從廣義上講，一家企業(yè)并不僅僅是與同一產(chǎn)業(yè)中的其它企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，而且還面臨著生產(chǎn)替代性產(chǎn)品或服務(wù)的其它行業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。替代性產(chǎn)品不僅僅是指產(chǎn)品的替換。如果產(chǎn)品或服務(wù)具有不同形式，但是提供同樣的功能或者核心效用，那么當(dāng)然屬于“替代品”。但另一方面，替代性產(chǎn)品還包括了那些具有不同功能和形式，但達(dá)到同樣目的的產(chǎn)品或服務(wù)。
舉例來(lái)說(shuō)，為了理清個(gè)人財(cái)務(wù)狀況，人們可以購(gòu)買(mǎi)一套財(cái)務(wù)軟件，可以聘請(qǐng)一位注冊(cè)會(huì)計(jì)師，或者干脆自己用鉛筆和白紙來(lái)完成。這里的財(cái)務(wù)軟件、注冊(cè)會(huì)計(jì)師、鉛筆在很大程度上就是替代性產(chǎn)品。他們雖然具有不同的形式，但功能是一樣的：都是為了幫助人們理財(cái)。
與此不同，有些產(chǎn)品或服務(wù)可能具有不同的形式和不同的功能，但最終目的是一樣的，比如電影 院和餐館。與電影 院相比，餐館的形式基本上完全不同，而且功能也不一樣：他們提供的是交 談和美食方面的愉悅。這與電影 院提供的視覺(jué)享受完全是兩回事。盡管在形式和功能上存在巨大差異，但是人們?nèi)ゲ宛^和去電影 院看電源的目的是一樣的：好好地在外面享受一個(gè)夜晚。他們不是同一功能的替代產(chǎn)品，但是都是人們的替代性備選方案。
在作一個(gè)購(gòu)買(mǎi)決策的時(shí)候，購(gòu)買(mǎi)者通常是無(wú)意識(shí)地對(duì)不同備選方案作了比較。你想放松兩個(gè)小時(shí)？那么你該如何達(dá)到這個(gè)目的呢？你會(huì)選擇去看電影 ，去按摩，還是去附近的一家咖啡館讀一本喜愛(ài)的書(shū)？無(wú)論對(duì)單個(gè)的消費(fèi)者還是集團(tuán) 購(gòu)買(mǎi)者而言，這一思維過(guò)程都是下意識(shí)的。
然而由于種種原因，當(dāng)我們搖身一變成為賣(mài)方之后，我們常常會(huì)拋棄這種出于直覺(jué)的思維方式。出售產(chǎn)品的人通常很少會(huì)有意識(shí)地去考慮消費(fèi)者如何在替代性行業(yè)中進(jìn)行選擇。價(jià)格的變動(dòng)、型號(hào)的改動(dòng)，甚至是新的廣告，都可能引起同一行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)烈反應(yīng)，但是同樣的事情如果發(fā)生在替代性行業(yè)之間，就很少會(huì)引起注意。行業(yè)雜志、行業(yè)演示會(huì)和消費(fèi)者評(píng)價(jià)報(bào)告強(qiáng)化了行業(yè)與行業(yè)之間的界限。但其實(shí)，替代性行業(yè)之間的空間通?？梢詾槠髽I(yè)提供價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)會(huì)。
看看netjets將飛機(jī)所有權(quán)分解出售，從而開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海的例子。在不到20年的時(shí)間里，netjets的規(guī)模超過(guò)了許多航空公司，它擁有500多架飛機(jī)，在超過(guò)140個(gè)國(guó)家間經(jīng)營(yíng)著超過(guò)25萬(wàn)條航線。1998年，它被伯克希爾?哈撒韋公司收購(gòu)，如今netjets已經(jīng)是一家盈利達(dá)幾十億美元的企業(yè)，在1993年到2000年間，其每年的收入增長(zhǎng)率都在30-35％之間。netjets的成功得益于它提高了經(jīng)營(yíng)的靈活性，降低了旅行時(shí)間，減少了旅行中的煩惱，增強(qiáng)了旅行的可靠性以及實(shí)行策略性定價(jià)方式。事實(shí)上，netjets就是通過(guò)審視替代性行業(yè)，打破市場(chǎng)界限，創(chuàng)造了藍(lán)海。
航空業(yè)中最具盈利能力的客戶群就是公務(wù)旅行者。netjets首先研究了目前的同類(lèi)市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)當(dāng)公務(wù)旅行者要出行時(shí)，主要有兩個(gè)選擇：一方面，企業(yè)的高級(jí)管理者們可以選擇乘坐商業(yè)航空公司的公務(wù)艙或頭等艙；另一方面，企業(yè)可以自己購(gòu)買(mǎi)一家飛機(jī)用于滿足公務(wù)旅行的需求。具有戰(zhàn)略意味的問(wèn)題就是：為什么企業(yè)選擇了某種備選方案呢？通過(guò)考察影響企業(yè)選擇各種備選方案的關(guān)鍵因素，netjets創(chuàng)造出自己的藍(lán)海戰(zhàn)略。
考慮一下：為什么企業(yè)選擇商業(yè)航空公司？當(dāng)然，這肯定不是因?yàn)橄旅孢@些因素：要排很長(zhǎng)的隊(duì)去換登機(jī)牌和安檢，要慌慌張張地去轉(zhuǎn)機(jī)，不得不滯留整個(gè)一個(gè)晚上，還有就是擁擠的機(jī)場(chǎng)。相反，他們選擇商業(yè)航空公司就是因?yàn)橐粋€(gè)原因：成本。一方面，這個(gè)方式避免了動(dòng)輒上百萬(wàn)美元的高額飛機(jī)固定投資成本；另一方面，企業(yè)可以依據(jù)需要購(gòu)買(mǎi)機(jī)票，降低變動(dòng)成本，同時(shí)降低了擁有飛機(jī)所有權(quán)的閑置成本。
針對(duì)這種情況，netjets提供了它的解決辦法：它把飛機(jī)的所有權(quán)分成16等份，由16個(gè)顧客共同擁有，每個(gè)顧客每年可以享用50小時(shí)的旅行時(shí)間。顧客可以用最低375000美元的價(jià)格（還要加上駕駛員、保養(yǎng)和其它固定的支出）來(lái)購(gòu)買(mǎi)總價(jià)值為6百萬(wàn)美元的飛機(jī)的一定份額1。也就是說(shuō)，顧客付出了商業(yè)航空公司機(jī)票的成本，但是得到的是私人飛機(jī)的便利。通過(guò)比較頭等艙與私人飛機(jī)的旅行費(fèi)用，全國(guó)商務(wù)旅行協(xié)會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果把直接和間接成本（比如酒店、餐飲、旅行時(shí)間和費(fèi)用）都考慮進(jìn)去的話，乘坐頭等艙旅行的費(fèi)用要高很多。對(duì)一次四人、由內(nèi)瓦克到奧斯汀的虛擬旅行的成本效益分析顯示，商業(yè)航空公司的實(shí)際成本是19400美元，而私人飛機(jī)只有10100美元2。商業(yè)航空公司為了分?jǐn)偝杀?，不得不采用越?lái)越大的飛機(jī)，但是對(duì)netjets來(lái)說(shuō)，它不需要付出這些高額的飛機(jī)成本。通過(guò)采用小型飛機(jī)、租用小型機(jī)場(chǎng)，并限制人員數(shù)量，從而使成本保持最低。
為了理解netjets經(jīng)營(yíng)模式的其它內(nèi)容，我們考慮一下問(wèn)題的另一面：為什么企業(yè)愿意選擇購(gòu)買(mǎi)私人飛機(jī)而不是商業(yè)航空公司？這肯定不是為了花幾百萬(wàn)美元買(mǎi)一架飛機(jī)；也不是為了組建一個(gè)專業(yè)的飛行部門(mén)，專職負(fù)責(zé)航程安排和其它管理事務(wù)；也不會(huì)是為了付出所謂的“空駛成本”（即飛機(jī)從基地飛到旅行起點(diǎn)所耗費(fèi)的成本）。相反，企業(yè)之所以購(gòu)買(mǎi)私人飛機(jī)，是為了大大降低旅行時(shí)間，減少擁擠的機(jī)場(chǎng)帶來(lái)的麻煩，使點(diǎn)對(duì)點(diǎn)飛行成為可能，以及幫助企業(yè)高層管理者們能夠保持更多的精力，使他們?cè)谝坏侥康牡鼐湍苋娜ν度牍ぷ鳌Ｒ虼?，netjets就想辦法強(qiáng)化這些獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。70％的商業(yè)航空公司只覆蓋大約30個(gè)美國(guó)機(jī)場(chǎng)，而netjets在美國(guó)提供了超過(guò)550個(gè)機(jī)場(chǎng)供選擇，而且這些機(jī)場(chǎng)都在商務(wù)中心附近，位置十分便利。在國(guó)際航空方面，飛機(jī)可以直接將旅客送到海關(guān)。
由于提供點(diǎn)對(duì)點(diǎn)旅行服務(wù)，并且可降落的機(jī)場(chǎng)數(shù)量大量增加，所以就不存在轉(zhuǎn)機(jī)問(wèn)題，本來(lái)需要多逗留一晚的旅行也可以在一天內(nèi)完成。從顧客下車(chē)到飛機(jī)起飛的時(shí)間差可以用分鐘來(lái)計(jì)算，而不是以往的以小時(shí)來(lái)計(jì)算。舉例來(lái)說(shuō)，從華盛頓特區(qū)到薩克拉門(mén)托，如果選擇商業(yè)航線要10.5小時(shí)，如果乘坐netjets的飛機(jī)只要5.2小時(shí)；從棕櫚泉到卡波圣盧卡斯，前者要6個(gè)小時(shí)，而后者只要2.1小時(shí)3。netjets可以大幅縮短旅行時(shí)間。
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1，netjets (2004)
2，j. balmer (2001)
3，參見(jiàn)網(wǎng)頁(yè)：" target="_blank">http://www.marquisjet.com/vs/vscomm.html
可能最吸引人的是飛機(jī)隨時(shí)可用，你只需提前4個(gè)小時(shí)通知。如果netjets沒(méi)有飛機(jī)可用，他們也會(huì)租用一架。最后，非常重要的一點(diǎn)，選擇netjets，你不需要擔(dān)心安全問(wèn)題，而且可以享受個(gè)性化的機(jī)上服務(wù)，比如當(dāng)你登機(jī)以后，你就可以享用自己偏愛(ài)的飲食。
通過(guò)吸收商業(yè)航線和私人飛機(jī)的優(yōu)勢(shì)，消除或降低他們的劣勢(shì)，netjets開(kāi)辟了一個(gè)藍(lán)海市場(chǎng)，在這里，消費(fèi)者既獲得私人飛機(jī)的便利性和快捷性，又可以充分享受商業(yè)航線的低固定成本和變動(dòng)成本（參見(jiàn)圖3－1）。競(jìng)爭(zhēng)情況又怎么樣呢？據(jù)netjets介紹，在過(guò)去的7年中，有57家企業(yè)開(kāi)設(shè)了部分飛機(jī)所有權(quán)業(yè)務(wù)，但是他們最后都倒閉了。
自20世紀(jì)80年代以來(lái)日本最成功的電信企業(yè)也是通過(guò)這種方式取得成功的。這里我們說(shuō)的是ntt docomo從1999年開(kāi)始啟用的i-mode服務(wù)。i-mode服務(wù)改變了人們溝通和獲取信息的方式。ntt docomo通過(guò)思考人們?yōu)槭裁床荒芡瑫r(shí)獲得優(yōu)質(zhì)的移動(dòng)通訊服務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，從而創(chuàng)造了一片新的藍(lán)海。隨著日本放松對(duì)電信業(yè)的管制，新的競(jìng)爭(zhēng)者不斷進(jìn)入市場(chǎng)，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)競(jìng)賽屢見(jiàn)不鮮。造成的結(jié)果是，企業(yè)從每個(gè)顧客身上獲得的平均收益不斷下降。ntt docomo通過(guò)將無(wú)線傳輸從聲音擴(kuò)展到文本、數(shù)據(jù)和圖像，從而打破了紅海，創(chuàng)造了藍(lán)海天地。
ntt docomo思考的問(wèn)題是：互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)電話各自的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)是什么？盡管互聯(lián)網(wǎng)可以提供無(wú)限量的資訊與服務(wù)，但最主要還是電子郵件、簡(jiǎn)單資訊（比如新聞、天氣預(yù)報(bào)和電話資料）和娛樂(lè)（包括游戲、重大事件和音樂(lè)）。但互聯(lián)網(wǎng)最主要的缺陷則包括計(jì)算機(jī)硬件的高成本、海量的信息、撥號(hào)上網(wǎng)的麻煩，以及對(duì)在網(wǎng)上泄漏信用卡信息的擔(dān)心。另一方面，移動(dòng)電話的優(yōu)勢(shì)在于它們的可移動(dòng)性、聲音傳輸和便利性。
ntt docomo不是通過(guò)引進(jìn)新的技術(shù)，而是通過(guò)充分發(fā)揮兩者的優(yōu)勢(shì)，并且消除或降低了兩者的劣勢(shì)，從而打破了消費(fèi)者在這兩者之間進(jìn)行取舍的平衡。其使用方便的界面只有一個(gè)“i-mode”鍵（即i模式鍵，其中i是英語(yǔ)中是互動(dòng)、互聯(lián)網(wǎng)、資訊和代詞“我”的意思），使用者只需輕輕一按就可以獲得互聯(lián)網(wǎng)的主要功能。i-mode鍵并不是簡(jiǎn)單地將互聯(lián)網(wǎng)上海量的信息直接呈現(xiàn)給消費(fèi)者，而是充當(dāng)著信息管家的作用，通過(guò)它只會(huì)連接到預(yù)先定制和許可的網(wǎng)站，獲得最常用的服務(wù)。這就使得上網(wǎng)瀏覽更快捷、更方便。與此同時(shí)，盡管具有i-mode功能的手機(jī)價(jià)格要比普通手機(jī)高25％，但是它的價(jià)格可比一臺(tái)個(gè)人電腦低多了，而且它的可移動(dòng)性是不可比擬的。
另外，除了具備電話的功能外，i-mode手機(jī)服務(wù)還提供了一種簡(jiǎn)單的帳單服務(wù)，所有通過(guò)i-mode產(chǎn)生的網(wǎng)上服務(wù)費(fèi)用都放在同一張對(duì)帳單上送給客戶。這大大地降低了客戶需要處理的帳單數(shù)，而且也避免了以往使用互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)可能造成的信用卡資料泄漏問(wèn)題。而且由于只要用戶的手機(jī)處于開(kāi)啟狀態(tài)，i-mode服務(wù)就自動(dòng)打開(kāi)，用戶可以一直保持在線，不需要像以往那樣費(fèi)力地登錄。
由于具有范圍廣闊的價(jià)值曲線，無(wú)論是普通的移動(dòng)電話還是個(gè)人電腦都無(wú)法與i-mode手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)。到2003年底，i-mode的使用者已經(jīng)達(dá)到了4010萬(wàn)，數(shù)據(jù)、圖片和文本傳輸服務(wù)收入從1999年的2.95億日元（2600萬(wàn)美元）上升到2003年的8863億日元（80億美元）。i-mode服務(wù)并不是簡(jiǎn)單地從競(jìng)爭(zhēng)者手中奪取客戶，而是迅速地培育起這個(gè)大市場(chǎng)，將年輕人和高端客戶吸引過(guò)來(lái)，并且將那些只使用電話功能的客戶轉(zhuǎn)變?yōu)榧仁褂谜Z(yǔ)音服務(wù)也使用數(shù)據(jù)傳輸服務(wù)的客戶。
具有諷刺意味的是，歐洲和美國(guó)的電信運(yùn)營(yíng)商也一直在爭(zhēng)奪這個(gè)藍(lán)海市場(chǎng)，但是到目前為止都失敗了。這是什么原因？通過(guò)考察，我們發(fā)現(xiàn)，這些電信企業(yè)將主要精力用于提供非常復(fù)雜的技術(shù)，即wap（無(wú)線應(yīng)用協(xié)議），而不是向客戶提供更好的價(jià)值。這就使得他們提供的東西過(guò)于復(fù)雜，得不到普通大眾的認(rèn)可。
許多其它成功的例子也都是通過(guò)審視替代性產(chǎn)品而開(kāi)創(chuàng)新的市場(chǎng)。home depot公司提供的專業(yè)家庭裝修服務(wù)價(jià)格比一般商店便宜得多。通過(guò)強(qiáng)化替代性行業(yè)的優(yōu)勢(shì)（消除或降低其它的特征），home depot將許多家庭裝修的潛在需求變?yōu)榱苏鎸?shí)需求，同時(shí)還使普通的家庭轉(zhuǎn)變?yōu)椤白约簞?dòng)手”愛(ài)好者。西南航空將駕車(chē)旅行視為航空公司的替代性行業(yè)，通過(guò)以駕車(chē)旅行的成本提供飛行服務(wù)，從而創(chuàng)造了短距離航行的藍(lán)海市場(chǎng)。同樣，intuit公司將鉛筆視為個(gè)人理財(cái)軟件的主要同類(lèi)產(chǎn)品，通過(guò)開(kāi)發(fā)頗具趣味性和直觀的軟件quicken，從而開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)藍(lán)海市場(chǎng)。
你的企業(yè)所處行業(yè)的替代性行業(yè)是什么呢？為什么顧客會(huì)在他們之間作出取舍呢？通過(guò)考察這些影響顧客在不同行業(yè)之間進(jìn)行選擇的關(guān)鍵因素，消除或降低其中的不利因素，你就可以創(chuàng)造一片藍(lán)海，一個(gè)新的市場(chǎng)空間。
方式二：放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類(lèi)型
正如通過(guò)審視替代性行業(yè)可以開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海一樣，通過(guò)考慮同一行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類(lèi)型也可以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。所謂戰(zhàn)略類(lèi)型是指同一行業(yè)內(nèi)采取類(lèi)似戰(zhàn)略的企業(yè)。在大多數(shù)的行業(yè)中，都可以根據(jù)戰(zhàn)略上的差異將企業(yè)分為幾個(gè)類(lèi)別。
戰(zhàn)略類(lèi)型一般可以通過(guò)兩個(gè)維度進(jìn)行簡(jiǎn)單排序：價(jià)格和業(yè)績(jī)。價(jià)格的變化通過(guò)會(huì)引起業(yè)績(jī)的相應(yīng)變化。大多數(shù)企業(yè)都專注于提高他們?cè)谕粦?zhàn)略類(lèi)別中的競(jìng)爭(zhēng)地位。比如，奔馳、寶馬和獵豹汽車(chē)公司在豪華轎車(chē)領(lǐng)域你追我趕，而其它一些汽車(chē)公司則在經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)領(lǐng)域展開(kāi)廝殺。但是，很少有企業(yè)會(huì)關(guān)注其它戰(zhàn)略類(lèi)型的企業(yè)在做什么，因?yàn)閺墓┙o的觀點(diǎn)來(lái)看，他們?cè)谀莻€(gè)領(lǐng)域沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。
從不同戰(zhàn)略類(lèi)型中開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海的關(guān)鍵在于突破這種狹隘的觀點(diǎn)，去了解哪些是決定客戶從一個(gè)業(yè)務(wù)類(lèi)別轉(zhuǎn)換到另一個(gè)業(yè)務(wù)類(lèi)別的主要因素。
我們來(lái)看看curves的例子，它是一家總部在德克薩斯州的女子健身公司。從1995年開(kāi)始實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)以來(lái)，curves就像野火一樣迅速蔓延，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)超過(guò)6000個(gè)，擁有會(huì)員200多萬(wàn)，總收入超過(guò)了10億美元。平均每4個(gè)小時(shí)就有一間curves健身中心新開(kāi)張。
而且，客戶群的快速擴(kuò)張是通過(guò)親朋好友推薦實(shí)現(xiàn)的。然而，在一開(kāi)始，curves被認(rèn)為進(jìn)入了一個(gè)過(guò)度飽和的市場(chǎng)，它提供的服務(wù)是顧客不想要的，它的競(jìng)爭(zhēng)力也非常差。但事實(shí)上，curves引發(fā)了美國(guó)健身市場(chǎng)需求的爆發(fā)，開(kāi)啟了一個(gè)全新的巨大市場(chǎng)，一個(gè)擁有大量想通過(guò)健身保持身材卻總是失敗的女性的藍(lán)海市場(chǎng)。curves充分發(fā)揮了美國(guó)健身行業(yè)中兩個(gè)戰(zhàn)略類(lèi)別（傳統(tǒng)的健身俱樂(lè)部和家庭鍛煉計(jì)劃）的優(yōu)勢(shì)，消除或降低了其它因素的影響。
一方面，美國(guó)健身業(yè)中充滿了傳統(tǒng)的健身俱樂(lè)部，它不分男女，有全套鍛煉和運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目可供選擇，而且通常都開(kāi)設(shè)在消費(fèi)層次較高的市區(qū)。他們用時(shí)髦的器械吸引高端的客戶群。他們擁有一整套的有氧運(yùn)動(dòng)、力量練習(xí) 器械、飲料吧、健身教練，以及封閉的淋浴間和桑拿房，因?yàn)樗麄兊哪康木褪亲岊櫩统丝梢栽谶@里進(jìn)行鍛煉外，還可以進(jìn)行一些社交 活動(dòng)。顧客們費(fèi)力穿越城區(qū)到達(dá)健身俱樂(lè)部后，都會(huì)在那里待上至少一個(gè)小時(shí)，通常都在兩個(gè)小時(shí)。會(huì)員費(fèi)通常都在100美元/月，這可不便宜，因?yàn)樗麄円箍蛻羧罕３衷诟叨撕托∫?guī)模的水平。這些俱樂(lè)部的會(huì)員只占到全部人口的12％，通常集中于大城市區(qū)域。投資開(kāi)設(shè)一間這樣的健身俱樂(lè)部需要50萬(wàn)到100多萬(wàn)美元，這取決于市中心的位置。
另一方面，美國(guó)健身行業(yè)中也包括了那些家庭健身計(jì)劃，比如講授鍛煉的錄像、書(shū)籍和雜志。這些方式的成本很低，在家里使用，而且一般都不需要或只需要很少的器械幫助。健身指導(dǎo)很少，以錄像、書(shū)籍和雜志上體育明星的示范和講解為主。
問(wèn)題是：什么是影響女性在傳統(tǒng)健身俱樂(lè)部和家庭健身計(jì)劃之間進(jìn)行轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵因素？大多數(shù)的女性不會(huì)為了享受充足的器械、飲料吧、封閉的桑拿房、游泳池、碰到男性的機(jī)會(huì)而選擇健身俱樂(lè)部。一名非職業(yè)運(yùn)動(dòng)員的普通女性甚至不希望在她鍛煉的時(shí)候碰到男性，也許可能是因?yàn)椴幌胱屗吹剿砩系馁樔?。她也不想排在男性后面使用那些器械，因?yàn)樗坏貌徽{(diào)整重量或角度。從時(shí)間的角度來(lái)說(shuō)，對(duì)于普通的女性這一因素越來(lái)越重要，很少人可以每周花幾個(gè)小時(shí)在健身俱樂(lè)部。而且對(duì)大多數(shù)的女性而言，市區(qū)內(nèi)的交 通也是一個(gè)問(wèn)題，這使得她們失去了去健身的興趣。
事實(shí)證明，大多數(shù)的女性選擇健身俱樂(lè)部的主要原因只有一個(gè)。當(dāng)她們?cè)诩义憻挼臅r(shí)候，很容易就會(huì)放松對(duì)自己的要求。如果不把自己視為一個(gè)運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者，她們也很難在家對(duì)自己嚴(yán)格要求。和別人一起鍛煉，而不是一個(gè)人，更容易激勵(lì)人的興趣。相反，那些選擇在家一個(gè)人鍛煉的，主要考慮則是省時(shí)、成本低和私密性好。
curves通過(guò)吸收兩個(gè)戰(zhàn)略類(lèi)別的優(yōu)勢(shì)，消除和降低劣勢(shì)，從而創(chuàng)造了藍(lán)海市場(chǎng)（參見(jiàn)圖3－2）。curves消除了那些對(duì)大多數(shù)女性毫無(wú)吸引力的傳統(tǒng)健身俱樂(lè)部的服務(wù)。去掉了那些特殊的器械、食物、美容、游泳池，甚至一些有鎖的房間，也換成了用幕簾相隔的區(qū)域。
curves俱樂(lè)部給人的感覺(jué)與一般的健身俱樂(lè)部完全不同。進(jìn)入健身房，會(huì)員看到的仍然是健身器械（通常10臺(tái)左右），但是與一般健身俱樂(lè)部不同的是，這些器械不是排成一排，并且對(duì)著一臺(tái)電視，排成一個(gè)圈，從而使會(huì)員們可以充分交 流，使鍛煉成為一種樂(lè)趣。quickfit循環(huán)訓(xùn)練系統(tǒng)采用液壓器械，無(wú)需調(diào)整，安全、易用。這些器械專門(mén)為女性設(shè)計(jì)，降低了沖擊應(yīng)力，強(qiáng)化了力量和肌肉練習(xí) 。在鍛煉過(guò)程中，會(huì)員們可以互相交 談，彼此照應(yīng)，這種輕松、沒(méi)有壓力的氣氛與傳統(tǒng)的健身俱樂(lè)部完全不同。墻上很少鏡子，也沒(méi)有男性會(huì)盯著你看。會(huì)員們繞著器械圈和有氧練習(xí) 墊轉(zhuǎn)圈，不到30分鐘的時(shí)間就可以完成整個(gè)訓(xùn)練。減少不必要服務(wù)，專注于提供主要服務(wù)的結(jié)果就是價(jià)格降到了30美元/月，使這個(gè)市場(chǎng)面向普通女性。curves的口號(hào)是：“以每天一杯咖啡的價(jià)格，你就可以享有正確鍛煉帶來(lái)的健康”。
curves通過(guò)較低的價(jià)格向顧客提供了超值的服務(wù)（見(jiàn)圖3－2）。與傳統(tǒng)健身俱樂(lè)部高達(dá)50－100萬(wàn)美元的初始投資相比，開(kāi)設(shè)一家curves健身中心的初期投資不過(guò)2.5－3萬(wàn)美元（不包括2萬(wàn)美元的許可費(fèi)用），因?yàn)樗麄儗⒃S多不必要的東西去除了。
變動(dòng)成本也低得多，人員和維護(hù)費(fèi)用大大降低，由于空間縮小房租也大幅下降，原來(lái)市中心的租金高達(dá)3.5－10萬(wàn)美元每平方英尺，而現(xiàn)在在市郊區(qū)域的租金只要1500美元每平方英尺。curves的低成本經(jīng)營(yíng)模式降低了連鎖店成本，使其如雨后春筍般發(fā)展壯大。平均只要吸引到100名會(huì)員，連鎖店就可以在幾個(gè)月內(nèi)開(kāi)始盈利。已經(jīng)建好的curves連鎖店在二手市場(chǎng)上轉(zhuǎn)讓價(jià)格介于10萬(wàn)美元到15萬(wàn)美元之間。
這樣的結(jié)果就是使得curves的連鎖店遍及大中小城鎮(zhèn)，它不是直接與現(xiàn)有的健身概念競(jìng)爭(zhēng)，而是創(chuàng)造了新的藍(lán)海需求。當(dāng)美國(guó)和北美市場(chǎng)開(kāi)始飽和后，企業(yè)管理層開(kāi)始計(jì)劃向歐洲擴(kuò)張。擴(kuò)張計(jì)劃已經(jīng)在拉丁美洲和西班牙開(kāi)始實(shí)施。到2004年底，curves健身中心的數(shù)量將達(dá)到8500家。
除了curves公司以外，還有很多企業(yè)通過(guò)這種方式創(chuàng)造了藍(lán)海市場(chǎng)。ralph lauren創(chuàng)造了一個(gè)“沒(méi)有風(fēng)格的高級(jí)時(shí)裝”藍(lán)海市場(chǎng)。它的設(shè)計(jì)師、高貴的店面、奢侈的面料都非常符合高級(jí)女裝市場(chǎng)客戶的需求。同時(shí)，它合乎潮流的經(jīng)典造型與價(jià)格又與傳統(tǒng)服裝品牌如brooks brothers和burberry不相上下。正是將兩個(gè)業(yè)務(wù)類(lèi)別最具吸引力的因素加以結(jié)合，同時(shí)消除或降低其它不利因素，polo ralph lauren不僅在這兩個(gè)類(lèi)別中獲得了一定的市場(chǎng)份額，而且還獲得了不少新的客戶。
在豪華轎車(chē)領(lǐng)域，豐田的凌志以接近低端的凱迪拉克和林肯的價(jià)格，提供與高端的奔馳、寶馬和獵豹一樣的產(chǎn)品質(zhì)量，從而開(kāi)創(chuàng)了新的藍(lán)海市場(chǎng)。還有索尼的隨身聽(tīng)，通過(guò)將具備高保真效果的低價(jià)播放設(shè)備的優(yōu)點(diǎn)與晶體收音機(jī)的可移動(dòng)性優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，索尼在20世紀(jì)70年代末開(kāi)創(chuàng)了個(gè)人可移動(dòng)立體聲系統(tǒng)新市場(chǎng)。隨身聽(tīng)吸引了上述兩個(gè)業(yè)務(wù)類(lèi)別中的顧客，此外，由于價(jià)值的提升，它還吸引許多新客戶，包括慢跑愛(ài)好者和經(jīng)常出差的人。
總部設(shè)在密歇根的champion enterprises同樣通過(guò)這種方法在住房市場(chǎng)創(chuàng)造了一片藍(lán)海，它考慮的兩個(gè)業(yè)務(wù)類(lèi)別是預(yù)制房屋供應(yīng)商和現(xiàn)場(chǎng)工地開(kāi)發(fā)商。預(yù)制房屋價(jià)格較低，也可以很快完工，但是它是沉悶的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，而且一般都被認(rèn)為質(zhì)量不好。相反，現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)發(fā)商修建的房子可以提供多種選擇，質(zhì)量也較好，但是價(jià)格比較貴，而且花費(fèi)的時(shí)間較長(zhǎng)。
champion將兩者的優(yōu)勢(shì)結(jié)合創(chuàng)造了一個(gè)藍(lán)海市場(chǎng)。它提供的預(yù)制房屋易于建造，而且得益于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和成本較低的緣故價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)力，但是champion允許客戶自由 選擇房屋的一些組件，包括壁爐、天窗，甚至是拱狀的天花板。實(shí)際上，champion改變了預(yù)制房屋的定義。結(jié)果，很多低收入和中等收入家庭更愿意選擇購(gòu)買(mǎi)預(yù)制房屋，而不是租或買(mǎi)一套房子，甚至一些富裕的人群也被吸引到這個(gè)市場(chǎng)。
你的企業(yè)所在行業(yè)的戰(zhàn)略類(lèi)型有哪些？客戶們?cè)诟叩投藰I(yè)務(wù)類(lèi)型中進(jìn)行轉(zhuǎn)換的原因是什么？
方式三：放眼客戶鏈
在大多數(shù)的行業(yè)中，參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)對(duì)目標(biāo)客戶的定義都大同小異。但是，事實(shí)上，存在著一個(gè)客戶鏈，他們都直接或間接地參與了購(gòu)買(mǎi)的決策。產(chǎn)品或服務(wù)的購(gòu)買(mǎi)者可能與最終使用者并不一致，在某些情況下，還有一些非常關(guān)鍵的影響者。盡管這三類(lèi)人可能會(huì)重疊，但是通常他們都不是同一個(gè)人。當(dāng)三類(lèi)人群不一致的時(shí)候，他們的價(jià)值觀通常也不一樣。比方說(shuō)，企業(yè)的采購(gòu)人員肯定比產(chǎn)品的最終使用人員更關(guān)心成本，后者可能更關(guān)注產(chǎn)品是否好用。類(lèi)似的，產(chǎn)品零售商希望生產(chǎn)商能夠及時(shí)補(bǔ)充存貨，并且提供更好的融資方式。但是，購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的消費(fèi)者雖然會(huì)受到這些產(chǎn)品渠道的影響，但他們不會(huì)關(guān)心這些東西。
某個(gè)行業(yè)中的企業(yè)通常會(huì)選擇不同的目標(biāo)客戶群，比如可能是大客戶，可能是小客戶。但是，從這個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，通常都集中于某一類(lèi)購(gòu)買(mǎi)群體。舉例來(lái)說(shuō)，醫(yī)藥行業(yè)主要將目光放在有影響力的群體即醫(yī)生身上；辦公用品行業(yè)主要關(guān)注采購(gòu)者，即企業(yè)的采購(gòu)部門(mén)；而服裝行業(yè)主要直接向使用者銷(xiāo)售產(chǎn)品。有時(shí)候，這種專注有其經(jīng)濟(jì)學(xué)的道理，但是更多時(shí)候它只不過(guò)是行業(yè)慣例使然，人們通常都不會(huì)去質(zhì)疑它。
對(duì)目標(biāo)客戶群體的傳統(tǒng)觀念提出挑戰(zhàn)就可以發(fā)現(xiàn)新的藍(lán)海。通過(guò)審視不同的購(gòu)買(mǎi)者群體，企業(yè)可以產(chǎn)生一些新的思維，從而重新構(gòu)造自身的價(jià)值曲線，找到那些以往被忽視的目標(biāo)客戶群。
看看novo nordisk的例子，它是丹麥一家胰島素制造商，在自己的行業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)藍(lán)海。糖尿病患者利用胰島素調(diào)節(jié)血液中的糖份含量。過(guò)去，與其它醫(yī)藥行業(yè)一樣，胰島素生產(chǎn)行業(yè)主要關(guān)注有影響力的群體，即醫(yī)生。由于醫(yī)生對(duì)糖尿病患者選擇何種胰島素的影響力很大，他們自然地就成為這個(gè)行業(yè)的目標(biāo)客戶群。相應(yīng)地，在醫(yī)生提高藥物質(zhì)量的要求下，這個(gè)行業(yè)將注意力放到提高胰島素的純度方面。問(wèn)題是，到20世紀(jì)80年代末為止，提純技術(shù)的更新已經(jīng)大大改善。只要胰島素的純度是企業(yè)主要的競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)，那么企業(yè)就很難有所提高。novo自身也已經(jīng)首先研制出了所謂的“人類(lèi)單體”胰島素，從化學(xué)上看，這種胰島素已經(jīng)與人類(lèi)胰島素完全一樣。很快，主要競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)力就逐漸趨同。
但是，novo nordisk看到它可以打破目前殘酷的競(jìng)爭(zhēng)格局，創(chuàng)造一個(gè)藍(lán)海：那就是將注意力從以往的醫(yī)生身上轉(zhuǎn)移到使用者本身，即患者。在關(guān)注患者的過(guò)程中，novo nordisk發(fā)現(xiàn)，以往的胰島素是裝在瓶子里給患者的，在使用過(guò)程中對(duì)患者非常不便。由于是瓶裝的，處理注射器、針頭、胰島素和依據(jù)需要調(diào)整劑量等等，這些事情都非常復(fù)雜，令患者感到非常不方便。針頭和注射器還會(huì)引起一些人對(duì)患者產(chǎn)生不好的聯(lián)想。因而患者一般都不太愿意在外面使用針頭和注射器，但是由于需要他們又不得不每天在外注射好幾次。
正是這個(gè)因素使novo nordisk找到了藍(lán)海機(jī)會(huì)，他們?cè)?985年推出了novopen。novopen是第一款使用起來(lái)非常方便的胰島素解決方案，它消除了使用胰島素注射器過(guò)程中的不便和擔(dān)心。novopen看起來(lái)就像一支鋼筆，包含了一個(gè)胰島素容器，非常方便攜帶，一管的劑量差不多可以用一個(gè)星期。這支筆采用了整合的觸動(dòng)裝置，即使是盲人也很容易控制劑量，使用胰島素。這樣，患者就可以隨身帶著它，而不需要擔(dān)心針頭和注射器帶來(lái)的麻煩與尷尬。
為了在新的藍(lán)海市場(chǎng)中取得優(yōu)勢(shì)地位，novo nordisk在1989年又再次推出了novolet，這是一種一次性的預(yù)先裝滿胰島素的注射筆，它帶有劑量控制系統(tǒng)，使用起來(lái)更方便、簡(jiǎn)單。1999年，他們又推出了innovo，這是一個(gè)整合的、帶有電子記憶功能的注射管系統(tǒng)。innovo通過(guò)內(nèi)置的記憶來(lái)管理胰島素的注射，并且可以顯示本次劑量、上一次劑量和已經(jīng)使用的時(shí)間，這些信息對(duì)于降低患者的風(fēng)險(xiǎn)，避免錯(cuò)過(guò)注射很有幫助。
novo nordisk的藍(lán)海戰(zhàn)略徹底改變了行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況，而且成功地將企業(yè)形象從胰島素制造商轉(zhuǎn)變?yōu)樘悄虿』颊咦o(hù)理企業(yè)。novopen和之后的注射系統(tǒng)橫掃胰島素市場(chǎng)。在歐洲和日本，已預(yù)制裝置或筆的形式出售的胰島素已經(jīng)占據(jù)了絕大多數(shù)份額，這些地方的患者每天都要進(jìn)行多次的胰島素注射。盡管novo nordisk本身在歐洲胰島素市場(chǎng)的份額超過(guò)60％，在日本為80％，但是它70％的營(yíng)業(yè)額來(lái)自糖尿病患者護(hù)理，這一轉(zhuǎn)變來(lái)自企業(yè)將目標(biāo)客戶從影響者轉(zhuǎn)為使用者。
類(lèi)似的例子還有彭博資訊。在大約10年前，彭博成為世界上最大的商業(yè)資訊提供商。而在20世紀(jì)80年代彭博資訊開(kāi)業(yè)之前，在線金融信息服務(wù)的市場(chǎng)都是由路透和telerate一直壟斷的，后者向經(jīng)紀(jì)商和投資界提供實(shí)時(shí)的新聞與價(jià)格信息。當(dāng)時(shí)整個(gè)行業(yè)都將目標(biāo)客戶定為企業(yè)的it經(jīng)理們，他們喜歡標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)，因?yàn)榭梢允顾麄兊墓ぷ鞲?jiǎn)單。
彭博資訊認(rèn)為這沒(méi)有道理。是那些交 易員和分析師，而不是it經(jīng)理們每天使企業(yè)獲利或虧損。信息的差異意味著盈利機(jī)會(huì)。當(dāng)市場(chǎng)表現(xiàn)活躍時(shí)，交 易員和分析師都必須很快作出決定，每一秒鐘都非常重要。
因此，彭博專門(mén)為交 易員們?cè)O(shè)計(jì)了一套系統(tǒng)，它的終端易于操作，鍵盤(pán)上還標(biāo)注著熟悉的金融名詞。這套系統(tǒng)還擁有兩個(gè)平板顯示器，這樣交 易員們就可以看到他們需要的所有信息，而不需要不停地開(kāi)關(guān)無(wú)數(shù)個(gè)窗口。因?yàn)榻?易員們?cè)诓扇⌒袆?dòng)前必須分析所掌握的信息，彭博又內(nèi)置了分析模塊，只需敲擊一個(gè)鍵就可以完成。過(guò)去，交 易員和分析師們不得不把數(shù)據(jù)下載下來(lái)，然后用鉛筆和計(jì)算器來(lái)進(jìn)行非常重要的金融計(jì)算。現(xiàn)在，使用者可以很快地運(yùn)行情景分析來(lái)計(jì)算不同投資的回報(bào)率，并且他們還可以進(jìn)行縱向的歷史數(shù)據(jù)分析。
通過(guò)專注于使用者，彭博資訊還發(fā)現(xiàn)了交 易員和分析師們生活中的矛盾。他們收入很高，但是卻需要花大量的時(shí)間在工作上，沒(méi)有時(shí)間去花費(fèi)。彭博發(fā)現(xiàn)每天在同一個(gè)時(shí)候市場(chǎng)都會(huì)出現(xiàn)很少交 易發(fā)生的情況，于是他們決定添加一些信息和購(gòu)物服務(wù)，以豐富交 易員的個(gè)人生活。交 易員們可以通過(guò)這些服務(wù)購(gòu)買(mǎi)像鮮花、服裝和珠寶之類(lèi)的東西，安排旅行計(jì)劃，獲得葡萄酒的信息，或者搜索房產(chǎn)信息。
通過(guò)將關(guān)注的重點(diǎn)由購(gòu)買(mǎi)者轉(zhuǎn)移到使用者，彭博資訊創(chuàng)造了一條以往行業(yè)中完全沒(méi)有的價(jià)值曲線。交 易員和分析師利用在企業(yè)里的影響力促使it經(jīng)理購(gòu)買(mǎi)彭博的終端。
許多行業(yè)都存在這樣的藍(lán)海機(jī)會(huì)。通過(guò)質(zhì)疑目標(biāo)客戶的傳統(tǒng)定義，企業(yè)通?？梢园l(fā)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的全新方法。佳能也是通過(guò)將復(fù)印機(jī)行業(yè)的目標(biāo)客戶從企業(yè)采購(gòu)者轉(zhuǎn)到使用者，從而開(kāi)創(chuàng)了小型臺(tái)式復(fù)印機(jī)行業(yè)；還有sap，通過(guò)將企業(yè)應(yīng)用軟件行業(yè)的客戶重心從部門(mén)用戶轉(zhuǎn)移到企業(yè)采購(gòu)者，從而在實(shí)時(shí)一體化軟件市場(chǎng)獲得了巨大成功。
你所處行業(yè)的購(gòu)買(mǎi)者都有那些呢？傳統(tǒng)上，整個(gè)行業(yè)的目標(biāo)客戶通常是哪一類(lèi)人群呢？如果你轉(zhuǎn)變目標(biāo)客戶群，你如何才能創(chuàng)造新的價(jià)值呢？
方式四：放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)
很少產(chǎn)品或服務(wù)會(huì)單獨(dú)使用。很多情況下，他們的價(jià)值會(huì)受到別的產(chǎn)品或服務(wù)的影響。但是，在大多數(shù)的行業(yè)中，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)都局限于行業(yè)范圍內(nèi)。我們來(lái)看看電影 院的例子。請(qǐng)保姆和停車(chē)的便利性和成本會(huì)影響人們對(duì)看電影 的價(jià)值判斷。但是，這些互補(bǔ)性的服務(wù)是傳統(tǒng)電影 放映行業(yè)無(wú)法提供的。很少有電影 院會(huì)去考慮人們請(qǐng)一個(gè)嬰兒保姆有多難或多貴。但是實(shí)際上他們應(yīng)該考慮，因?yàn)檫@會(huì)影響他們的生意。想象一下，如果一家電影 院提供保姆服務(wù)會(huì)是什么情況。
在互補(bǔ)產(chǎn)品或服務(wù)背后常常隱藏著巨大的價(jià)值。關(guān)鍵是要弄清楚消費(fèi)者在選擇產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)需要的整個(gè)解決方案是什么。一個(gè)簡(jiǎn)單的方法就是考慮一下消費(fèi)者在使用你們的產(chǎn)品前、使用過(guò)程中和使用后會(huì)發(fā)生些什么事情。人們?cè)谌タ措娪?之前，一般都要先解決保姆和停車(chē)的問(wèn)題。操作系統(tǒng)軟件和應(yīng)用軟件要和計(jì)算機(jī)硬件一起使用。在航空業(yè)中，旅客在飛行結(jié)束后才會(huì)需要地面交 通，但是旅行中這種服務(wù)肯定是必要的。
看看nabi的例子，它是匈牙利一家汽車(chē)公司。它將這種思維方式用到了美國(guó)價(jià)值10億美元的汽車(chē)運(yùn)輸行業(yè)。這個(gè)行業(yè)的主要客戶包括公共交 通集團(tuán) 、在主要城鎮(zhèn)提供固定線路公交 服務(wù)的市屬交 通運(yùn)輸公司。
在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)法則驅(qū)使下，汽車(chē)公司都通過(guò)價(jià)格來(lái)競(jìng)爭(zhēng)。造成的后果是，汽車(chē)設(shè)計(jì)過(guò)時(shí)，交 貨時(shí)間延遲，質(zhì)量下降，而且在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)條件下不允許期貨交 易。但是對(duì)nabi來(lái)說(shuō)，這些都無(wú)關(guān)緊要。通常城鎮(zhèn)的汽車(chē)使用年限平均為12年，在這種情況下，為什么汽車(chē)公司只關(guān)注汽車(chē)的初始采購(gòu)價(jià)呢？通過(guò)這種思維去審視市場(chǎng)，nabi對(duì)這個(gè)行業(yè)有了全新的看法。
nabi發(fā)現(xiàn)，對(duì)市政當(dāng)局來(lái)說(shuō)，最重要的成本因素并不是作為行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)武器的汽車(chē)價(jià)格本身，而是汽車(chē)購(gòu)買(mǎi)之后的成本，即汽車(chē)在12年使用期限內(nèi)的維護(hù)費(fèi)用。出事故后的修理，燃料，由于汽車(chē)重量因素導(dǎo)致的配件磨損，為防生銹采取的一些預(yù)防性措施，以及其它類(lèi)似的費(fèi)用，這些才是市政當(dāng)局最沉重的負(fù)擔(dān)。由于對(duì)城市空氣質(zhì)量的要求，公共交 通面臨額外的成本支出，盡管這些成本大大高于汽車(chē)的初始購(gòu)置價(jià)，但是整個(gè)行業(yè)一直都忽視了具有互補(bǔ)意義的車(chē)輛維護(hù)工作，以及車(chē)輛的生命周期成本。
nabi意識(shí)到，汽車(chē)運(yùn)輸行業(yè)不是一定會(huì)演變?yōu)閮r(jià)格驅(qū)動(dòng)型的行業(yè)，而是汽車(chē)制造公司自己把它變成這樣的，他們盡可能地以最低價(jià)格銷(xiāo)售產(chǎn)品。通過(guò)思考所有互補(bǔ)性工作的整體解決方案，nabi造出了以往行業(yè)中從來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)的汽車(chē)。通常，汽車(chē)都是由鋼鐵制造的，很重，易腐蝕，并且一旦發(fā)生事故很難修理，因?yàn)檎麄€(gè)底盤(pán)都需要更換。nabi采用了玻璃纖維作為汽車(chē)的材料，達(dá)到了“一石五鳥(niǎo)”的效果。因?yàn)橥耆粫?huì)腐蝕，玻璃纖維的車(chē)體大大降低了維護(hù)成本。因?yàn)榘l(fā)生事故或出現(xiàn)凹陷后，玻璃纖維的材質(zhì)不需要更換整個(gè)底盤(pán)，它使得維修更快、更省、更容易，只需要將破損的部分切去，然后將新的材料焊接上即可。同時(shí)，它超輕的重量（比鋼鐵造的車(chē)輕30－35％）更省油，也大大降低了廢氣排放，從而使汽車(chē)更環(huán)保。另外，重量的減輕，使nabi不僅可以使用更小的發(fā)動(dòng)機(jī)，而且還可以使用更少的軸承，從而降低了制造成本，也使車(chē)內(nèi)空間更大。
通過(guò)這種方面，nabi創(chuàng)造了一條去行業(yè)平均情況完全不同的價(jià)值曲線。在圖3－3中，可以看到，通過(guò)采用玻璃纖維作為汽車(chē)材料，nabi消除或者大大降低了在防止腐蝕、日常維護(hù)和汽車(chē)燃料方面的成本。結(jié)果呢，盡管nabi的汽車(chē)初始要價(jià)高于行業(yè)平均，但是市政當(dāng)局在汽車(chē)上花費(fèi)的整體成本大大降低。由于廢氣排放量大幅度減少，nabi生產(chǎn)的汽車(chē)的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)大大高于行業(yè)平均水平。而且價(jià)格的提高使得nabi可以做一些史無(wú)前例的創(chuàng)造，比如具有現(xiàn)代美感的設(shè)計(jì)和便民設(shè)施，包括將車(chē)廂地板降低便于上車(chē)、增加座位減少站立。這些設(shè)計(jì)也激發(fā)了汽車(chē)運(yùn)輸服務(wù)的需求，提高了市政當(dāng)局的收入。nabi改變了市政當(dāng)局審視汽車(chē)運(yùn)輸服務(wù)收益和成本的方法。通過(guò)降低整個(gè)車(chē)輛生命周期的成本，nabi為購(gòu)買(mǎi)者（包括市政當(dāng)局和乘客）創(chuàng)造了極大的價(jià)值。
毫無(wú)疑問(wèn)，市政當(dāng)局和乘客都非常喜歡這款新車(chē)。從1993年引進(jìn)美國(guó)后，nabi已經(jīng)占據(jù)了20％的市場(chǎng)份額，迅速獲得了市場(chǎng)占有率、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和盈利能力的第一位。來(lái)自匈牙利的nabi通過(guò)開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海避免了美國(guó)市場(chǎng)的惡性競(jìng)爭(zhēng)，為所有人營(yíng)造了多贏局面：它自己、市政當(dāng)局和市民。它已經(jīng)獲得了價(jià)值超過(guò)10億美元的訂單，而且在2002年10月被economist intelligence unit組織評(píng)為世界上最成功的30家公司之一。
同樣的，我們來(lái)看看英國(guó)的茶具市場(chǎng)，這一行業(yè)雖然在英國(guó)文化中占有非常重要的地位，但是銷(xiāo)售額幾乎停滯，利潤(rùn)率不斷下降，直到飛利浦電器公司帶著一套新的茶具進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，將紅海競(jìng)爭(zhēng)變成了藍(lán)海。從互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)的角度進(jìn)行思考，飛利浦發(fā)現(xiàn)，英國(guó)人泡茶時(shí)遇到的最大問(wèn)題并不是茶壺，而是與茶壺互補(bǔ)的水，因?yàn)樗麄儽仨毎阉旁诓鑹乩餆_(kāi)。問(wèn)題出在自來(lái)水中的碳酸鈣含量。當(dāng)燒水過(guò)程中，碳酸鈣不斷沉積，最后會(huì)混入泡好的茶中。冷靜的英國(guó)人在喝自己泡的茶時(shí)，通常先用一個(gè)茶匙把這些令人討厭的碳酸鈣撈出來(lái)。對(duì)茶具行業(yè)來(lái)說(shuō)，水的問(wèn)題與他們無(wú)關(guān)，它是另一個(gè)行業(yè)——自來(lái)水行業(yè)的問(wèn)題。
從解決顧客整體方案中的主要問(wèn)題角度思考，飛利浦把水的問(wèn)題視為它的一個(gè)機(jī)會(huì)。結(jié)果呢，飛利浦發(fā)明了一個(gè)新的茶壺，茶壺口有一個(gè)過(guò)濾器，在倒水的時(shí)候能夠有效地過(guò)濾碳酸鈣。這樣，英國(guó)人在喝自己泡的茶時(shí)，就不會(huì)在茶水中看到漂浮的碳酸鈣雜質(zhì)了。人們紛紛將舊茶壺?fù)Q成帶過(guò)濾嘴的新茶壺，這個(gè)行業(yè)又進(jìn)入了高速增長(zhǎng)時(shí)期。
還有很多其它的公司遵循這種思路創(chuàng)造了藍(lán)海。borders和b&n超市將他們提供的服務(wù)范圍進(jìn)行重新定位，由單純的賣(mài)圖書(shū)轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁╅喿x和智力探險(xiǎn)的樂(lè)趣，通過(guò)在店里增加舒服的長(zhǎng)沙發(fā)、有學(xué)識(shí)的店員和咖啡屋，營(yíng)造了一個(gè)閱讀和學(xué)習(xí) 的良好氛圍。在不到6年的時(shí)間里，borders和b&n就成為美國(guó)最大的兩家連鎖書(shū)店，兩者共擁有超過(guò)1070家店面。virgin entertainment的大型超市同時(shí)提供cd、影碟、電腦游戲、音響設(shè)備，以滿足顧客的所有娛樂(lè)要求。dyson設(shè)計(jì)的吸塵器不需要更換紙袋，從而減少了成本和麻煩。zeneca建立的salick癌癥中心將癌癥病人需要的各種治理服務(wù)都放到一起，避免病人要從一個(gè)地方跑到另一個(gè)地方、為每一種檢查單獨(dú)預(yù)約的麻煩。
你們企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的使用背景是什么？在產(chǎn)品或服務(wù)的使用前、使用中、使用后都會(huì)發(fā)生什么事情？你能找到客戶的煩惱嗎？你們企業(yè)怎么樣能夠通過(guò)提供互補(bǔ)性的產(chǎn)品或服務(wù)消除這些煩惱呢？
方式五：放眼客戶的功能性或情感性訴求
行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不僅在產(chǎn)品或服務(wù)的范圍上趨同，而且在兩個(gè)基本的訴求上也很類(lèi)似。一些行業(yè)主要通過(guò)價(jià)格和功能來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)注的是給客戶帶來(lái)的效用，他們的訴求是功能性的；其它一些行業(yè)主要以客戶感覺(jué)為競(jìng)爭(zhēng)手段，他們的訴求是情感性的。
但是，大多數(shù)的產(chǎn)品或服務(wù)的訴求并不是一定非此即彼。相反，它是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方式的結(jié)果，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)方式會(huì)在無(wú)意中培育客戶的預(yù)期，這種影響具有不斷加強(qiáng)的效果。隨著時(shí)間的推移，功能導(dǎo)向型行業(yè)會(huì)變得越來(lái)越注重功能；情感導(dǎo)向型行業(yè)會(huì)變得越來(lái)越注重情感。因?yàn)檫@個(gè)，我們就不難理解為什么市場(chǎng)調(diào)查很少會(huì)找到吸引客戶的新因素。行業(yè)實(shí)際上在訓(xùn)練顧客應(yīng)該期待什么，當(dāng)接受調(diào)查的時(shí)候只是簡(jiǎn)單反饋回來(lái)，通常與企業(yè)預(yù)想的差不多。
當(dāng)企業(yè)愿意挑戰(zhàn)行業(yè)中已經(jīng)存在的功能或情感訴求時(shí)，常常會(huì)發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。我們發(fā)現(xiàn)了兩種普遍模式。情感導(dǎo)向型的行業(yè)會(huì)提供很多多余的產(chǎn)品或服務(wù)，只是提高了價(jià)格但對(duì)功能沒(méi)有幫助。去掉這些多余的東西，就會(huì)創(chuàng)造一個(gè)簡(jiǎn)單、低價(jià)、低成本的業(yè)務(wù)模式，從而受到客戶歡迎。反過(guò)來(lái)，功能導(dǎo)向型行業(yè)可以通過(guò)添加一些情感因素使產(chǎn)品獲得新生，刺激新的需求。
兩個(gè)有名的例子是斯沃奇和body shop。斯沃奇把一個(gè)功能導(dǎo)向型的低價(jià)表市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)情感導(dǎo)向型的行業(yè)；相反，body shop則把一個(gè)情感導(dǎo)向型的化妝品行業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)功能導(dǎo)向型的、注重價(jià)值的化妝品店。另外，我們還可以看看qb美發(fā)店的例子。qb店在日本理發(fā)行業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)藍(lán)海市場(chǎng)，并借此在整個(gè)亞洲迅速成長(zhǎng)。qb美發(fā)店成立于1996年，由一家店面發(fā)展到2003年的200多家。顧客數(shù)量從1996年的5.7萬(wàn)迅速上升到2002年的350萬(wàn)。它的業(yè)務(wù)已經(jīng)擴(kuò)展到新加坡和馬來(lái)西亞，計(jì)劃到2013年在亞洲開(kāi)設(shè)超過(guò)1000家店。
qb美發(fā)店藍(lán)海戰(zhàn)略的核心在于將亞洲美發(fā)行業(yè)從一個(gè)情感導(dǎo)向型行業(yè)轉(zhuǎn)變成高度功能導(dǎo)向型行業(yè)。在日本，成年男子理發(fā)通常要1個(gè)小時(shí)左右。為什么呢？理發(fā)的過(guò)程中包含了一系列活動(dòng)，使得理發(fā)變成了一種儀式。在這過(guò)程中，要用許多熱毛巾，有人會(huì)幫你按摩肩膀，顧客可以喝點(diǎn)茶和咖啡，理發(fā)師也按照一定的儀式進(jìn)行，包括對(duì)頭發(fā)和皮膚進(jìn)行特別護(hù)理，如吹干和剔胡 須。結(jié)果造成理發(fā)的時(shí)間在總的時(shí)間中只是很少一部分。而且，這些過(guò)程也造成了顧客排隊(duì)的現(xiàn)象。理發(fā)的價(jià)格在3000－5000日元之間（27－45美元）。
qb美發(fā)店改變了這一切。它意識(shí)到，許多人，特別是職業(yè)人士，不愿意花一個(gè)小時(shí)在理發(fā)上。因此，qb美發(fā)店去掉了那些情感性的因素，如熱毛巾、按摩肩膀、茶和咖啡。它還大大地簡(jiǎn)化了對(duì)頭發(fā)的特殊護(hù)理，專注于最基本的理發(fā)過(guò)程。然后，qb美發(fā)店采取了進(jìn)一步舉措，去掉了毫?xí)r較長(zhǎng)的傳統(tǒng)洗吹過(guò)程，引入了“空氣清洗系統(tǒng)”，每次剪完頭發(fā)，理發(fā)師只需將頭頂?shù)囊粋€(gè)軟管拉下即可完成清洗。這一方法要更快和更好，也不需要把顧客的頭發(fā)弄濕。這些變革將理發(fā)的時(shí)間由原來(lái)的1個(gè)小時(shí)縮短到10分鐘。而且，在每一間美發(fā)店門(mén)口都有一個(gè)交 通燈系統(tǒng)，向顧客指示是否有空位。這種方法消除了等候時(shí)間的不確定性，也不需要接待員了。
通過(guò)這種方法，qb美容店將理發(fā)的價(jià)格降到了1000日元（9美元），同時(shí)將每個(gè)理發(fā)師每個(gè)小時(shí)實(shí)現(xiàn)的收入提高了50％，而每個(gè)理發(fā)師分?jǐn)偟牡娜肆Τ杀竞蜖I(yíng)業(yè)面積都降低了。qb美發(fā)店創(chuàng)造了這一衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)更好的“無(wú)多余”理發(fā)服務(wù)。它不僅為每個(gè)顧客提供一套衛(wèi)生設(shè)施，而且還實(shí)行一次性原則，即每個(gè)客戶使用一套新的毛巾和梳子。其藍(lán)海戰(zhàn)略具體見(jiàn)圖3－4。
全球第三大水泥生產(chǎn)商cemex也用這種方法創(chuàng)造了一個(gè)藍(lán)海，不過(guò)它的做法剛好相反，將行業(yè)由功能主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變?yōu)榍楦兄鲗?dǎo)型。在墨西哥，以零售包裝形式出售給普通自己動(dòng)手愛(ài)好者的水泥超過(guò)了全部水泥市場(chǎng)的85％4。但是，這個(gè)市場(chǎng)看起來(lái)并不具備吸引力。非客戶的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于客戶的數(shù)量。盡管大多數(shù)貧窮的家庭都擁有自己的土地，而且水泥也是作為一種廉價(jià)的建筑材料，但是在很長(zhǎng)的一段時(shí)間里，墨西哥人都住得比較擁擠。很少家庭會(huì)去擴(kuò)建，即使那些選擇了擴(kuò)建的家庭通常也要花4－7年才能新建一間屋。為什么會(huì)這樣呢？墨西哥家庭的大多數(shù)余錢(qián)都花在了鄉(xiāng)村節(jié)日、女孩15歲成年儀式、洗禮和婚禮上了。多花點(diǎn)錢(qián)在這些重要的事件上會(huì)讓人在社區(qū)內(nèi)很有面子，如果不這樣做就會(huì)被認(rèn)為傲慢和無(wú)禮。
所以，盡管擁有一間水泥造的房子是許多墨西哥窮人的夢(mèng)想，但是大多數(shù)人都沒(méi)有足夠和連續(xù)的儲(chǔ)蓄去購(gòu)買(mǎi)建筑材料。cemex相信，如果能夠釋放這部分潛在的需求，保守估計(jì)每年的市場(chǎng)價(jià)值在5－6億美元5。
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4，kris herbst (2002)
5，ibid
1998年，cemex提供了解決這個(gè)難題的辦法，它推出了patrimonio hoy計(jì)劃，從而把水泥從功能性產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)閴?mèng)想的禮物。當(dāng)人們購(gòu)買(mǎi)水泥后，他們就準(zhǔn)備建造充滿愛(ài)的房子，一家人可以在里面分享歡樂(lè)與幸福，還有什么禮物比這更好呢？patrimonio hoy計(jì)劃的基礎(chǔ)是墨西哥傳統(tǒng)的互助系統(tǒng)（tandas），它是一種傳統(tǒng)的社區(qū)儲(chǔ)蓄計(jì)劃。在tandas里面，比如說(shuō)有10個(gè)人，每個(gè)星期每人交 100比索，連續(xù)10個(gè)星期。在第一個(gè)星期里，大家抽簽決定誰(shuí)將在10個(gè)星期內(nèi)每次得到這1000比索（93美元）。每個(gè)參與者都只有一次獲得這1000比索的機(jī)會(huì)，但一旦他們獲得這個(gè)機(jī)會(huì)，他們就有了一大筆錢(qián)可以用于大筆的支出。
在傳統(tǒng)的tandas里面，幸運(yùn)的家庭通常都把這筆錢(qián)用于節(jié)日或宗教活動(dòng)，比如洗禮和婚禮。但是，在patrimonio hoy里面，幸運(yùn)的家庭將把這筆錢(qián)指定用于購(gòu)買(mǎi)水泥興建新的房子。你可以把它看作某種形式的婚禮登記，只不過(guò)cemex給予的不是諸如銀器之類(lèi)的婚禮禮品，而且把水泥當(dāng)作一種愛(ài)的禮物。
cemex組建的patrimonio hoy建材俱樂(lè)部由大約70人的小組構(gòu)成，每個(gè)人平均每個(gè)星期交 納120比索，一直持續(xù)70個(gè)星期。但是每個(gè)星期的幸運(yùn)者并不是得到現(xiàn)金，而且得到等值的建筑材料用于修建一間新的房子。幸運(yùn)者還可以獲得cemex提供的送貨上門(mén)、建房課程和全程的專業(yè)技術(shù)服務(wù)。
在其它競(jìng)爭(zhēng)者都在賣(mài)成袋的水泥時(shí)，cemex卻是在銷(xiāo)售夢(mèng)想，它的業(yè)務(wù)模式還包含了融資方式創(chuàng)新和建筑方面的訣竅。cemex還更進(jìn)一步，當(dāng)一間房子竣工時(shí)，在小鎮(zhèn)上舉行一個(gè)小小的節(jié)日，從而強(qiáng)化了這個(gè)計(jì)劃帶給人們的幸福感。
自從公司推出這項(xiàng)附帶融資和技術(shù)服務(wù)的情感導(dǎo)向型cemex水泥計(jì)劃，需求迅速增長(zhǎng)。選擇建造新房子的家庭增加了20％，而且很多人計(jì)劃修建的房子比原來(lái)要多2－3間。在一個(gè)以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主的低成長(zhǎng)行業(yè)，cemex獲得了每月15％的增長(zhǎng)率，而且可以以更高的價(jià)格賣(mài)水泥（約高3.5比索）。到目前為止，cemex讓自助建房者的水泥消費(fèi)量增長(zhǎng)了2倍，從每4年2300磅提高到每15個(gè)月2300磅。由于通過(guò)互助計(jì)劃賣(mài)出的水泥具有可預(yù)測(cè)性，這使得cemex的成本下降，因?yàn)榇尕洺杀窘档?、生產(chǎn)流程更暢順、資金成本降低。而社會(huì)壓力的存在使得互助計(jì)劃很少出現(xiàn)違約的情形?？偟膩?lái)說(shuō)，cemex創(chuàng)造了一個(gè)情感型的藍(lán)海水泥市場(chǎng)，以更低的成本實(shí)現(xiàn)了差異化。
同樣，在大受歡迎的偉哥的幫助下，輝瑞制藥將關(guān)注點(diǎn)從藥物治療轉(zhuǎn)移到生活質(zhì)量改善。還有星巴克，它將純粹的咖啡銷(xiāo)售轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N帶有情感的氛圍，消費(fèi)者可以在里面盡情享受咖啡。
在一些服務(wù)行業(yè)，人們正在用這種藍(lán)海戰(zhàn)略，只不過(guò)是將情感導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)楣δ軐?dǎo)向。注重關(guān)系培養(yǎng)的行業(yè)，如保險(xiǎn)業(yè)、銀行業(yè)和投資業(yè)，非常依賴于經(jīng)紀(jì)人和客戶之間的緊密關(guān)系。他們?cè)谛枨笞兏?。比如，英?guó)的一家保險(xiǎn)公司，direct line集團(tuán) ，就取消了傳統(tǒng)的經(jīng)紀(jì)人。它認(rèn)為，如果公司把工作做好，比如迅速完成理賠和取消復(fù)雜的表格，客戶并不需要傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)人給予人的那種情感上的舒適感。因此，direct line沒(méi)有用經(jīng)紀(jì)人和區(qū)域辦公室，而是利用信息技術(shù)提高理賠的處理效率，并且將節(jié)省的成本返還給客戶，為他們提供更優(yōu)惠的保險(xiǎn)費(fèi)率。在美國(guó)，投資界的vanguad集團(tuán) （指數(shù)基金）和嘉信理財(cái)（經(jīng)紀(jì)服務(wù)）都在做同樣的事情，將以往建立在個(gè)人關(guān)系上的情感主導(dǎo)型業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績(jī)好、成本低的功能導(dǎo)向型業(yè)務(wù)模式，從而開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海。
你的企業(yè)所在的行業(yè)是功能導(dǎo)向型還是情感導(dǎo)向型？如果你的企業(yè)選擇的是情感訴求模式，那么你能否剔除一些不必要的因素使其成為功能導(dǎo)向型呢？如果你的企業(yè)選擇的是功能型訴求，那么你能否添加一些因素進(jìn)去使其成為情感導(dǎo)向型呢？
方式六：放眼未來(lái)
在所有的行業(yè)中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)都會(huì)受到外部趨勢(shì)變化的影響?？纯椿ヂ?lián)網(wǎng)迅速崛起和全球環(huán)保運(yùn)動(dòng)的興起的例子。如果企業(yè)能夠正確預(yù)測(cè)到這些趨勢(shì)，就可能會(huì)找到藍(lán)海市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
當(dāng)事件發(fā)生后，多數(shù)企業(yè)都只會(huì)逐漸適應(yīng)，甚至是被動(dòng)的接受。不管是新技術(shù)的出現(xiàn)，還是政策的變化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者通常比較注重預(yù)測(cè)趨勢(shì)本身。也就是說(shuō)，他們通常關(guān)心技術(shù)會(huì)朝哪個(gè)方向演變，如何應(yīng)用，能否大規(guī)模應(yīng)用。他們根據(jù)技術(shù)發(fā)展的趨勢(shì)來(lái)調(diào)整自己行動(dòng)的步伐。
但是，藍(lán)海戰(zhàn)略主要并不來(lái)源于預(yù)測(cè)趨勢(shì)本身。相反，他們來(lái)自深入分析這一趨勢(shì)會(huì)如何影響客戶價(jià)值和企業(yè)的業(yè)務(wù)模式。通過(guò)放眼未來(lái)，即從關(guān)注市場(chǎng)現(xiàn)在的價(jià)值轉(zhuǎn)到未來(lái)的價(jià)值，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以主動(dòng)調(diào)整，搶先找到新的藍(lán)海。這種方法可能比前面討論的方法難一些，但是它的思維方式還是類(lèi)似的。我們不是說(shuō)要預(yù)言未來(lái)，這是不可能的。我們是說(shuō)要從目前可以觀察到的趨勢(shì)中獲得遠(yuǎn)見(jiàn)。
在預(yù)測(cè)未來(lái)趨勢(shì)的時(shí)候，有三個(gè)原則非常重要。為了形成藍(lán)海戰(zhàn)略，這些趨勢(shì)必須對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)有決定性作用、必須不可逆、必須具有清晰的路線。在任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，都可以看到很多趨勢(shì)，比如，技術(shù)的淘汰、新的生活方式的誕生、法律或社會(huì)環(huán)境的改變。但是，通常只有一兩個(gè)趨勢(shì)對(duì)某個(gè)特定的行業(yè)產(chǎn)生重大影響。并且有時(shí)候可能只會(huì)看到趨勢(shì)或重大事件，但是無(wú)法預(yù)測(cè)發(fā)展方向。
比如，1998年的亞洲金融危機(jī)，大家都看到了這個(gè)重要的事件肯定會(huì)對(duì)金融服務(wù)業(yè)產(chǎn)生重大影響。但是，要想預(yù)測(cè)事態(tài)的發(fā)展方向卻不大可能，因此如果一個(gè)企業(yè)將一個(gè)藍(lán)海戰(zhàn)略建立在這樣的假設(shè)之上是非常冒險(xiǎn)的。相反，歐元發(fā)展的軌跡是非常明確的，它已經(jīng)取代了歐元區(qū)國(guó)家的多種貨幣。這對(duì)金融服務(wù)業(yè)是一個(gè)重大的、不可逆的和發(fā)展的趨勢(shì)，隨著歐盟的不斷擴(kuò)容，企業(yè)可以考慮從中挖掘藍(lán)海戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。
發(fā)現(xiàn)了這樣一種趨勢(shì)之后，接下來(lái)你就可以放眼未來(lái)，思考一下如果這個(gè)趨勢(shì)按照其邏輯發(fā)展下去，市場(chǎng)會(huì)變成什么樣。通過(guò)這樣一種思維方式來(lái)考慮，你就會(huì)知道如果要找到藍(lán)海戰(zhàn)略，目前你需要作什么變革。
比如，從20世紀(jì)90年代末開(kāi)始，非法共享音樂(lè)的行為泛濫，蘋(píng)果公司看到了這個(gè)趨勢(shì)。諸如napster、kazaa和limewire等音樂(lè)共享計(jì)劃在互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng)造了一個(gè)音樂(lè)愛(ài)好者的網(wǎng)絡(luò)，他們可以在全球范圍內(nèi)自由 但非法地共享音樂(lè)。到2003年底，通過(guò)這種非法方式傳播的音樂(lè)文件平均每個(gè)月超過(guò)200萬(wàn)首。盡管音樂(lè)制作業(yè)努力打擊這種非法拷貝cd的行為，但是非法的數(shù)碼音樂(lè)下載行為屢禁不止。
由于技術(shù)上允許每個(gè)人自由 地下載數(shù)碼音樂(lè)，而不需要支付19美元買(mǎi)一張普通的cd，因而數(shù)碼音樂(lè)流行趨勢(shì)非常明顯。用于播放數(shù)碼音樂(lè)的mp3播放器，比如廣受歡迎的蘋(píng)果ipod，需求不斷上升，從一個(gè)側(cè)面反應(yīng)了這種趨勢(shì)。順應(yīng)這個(gè)重要的潮流，蘋(píng)果公司在2003年開(kāi)設(shè)了itunes網(wǎng)上音樂(lè)商店。
通過(guò)與5大主要音樂(lè)制作公司，寶麗金、百代、索尼、環(huán)球和華納，簽訂協(xié)議，itunes在網(wǎng)上提供合法的、便利的、一站式的音樂(lè)下載服務(wù)。在itunes上，顧客可以自由 瀏覽多達(dá)20萬(wàn)首歌曲，免費(fèi)聽(tīng)30秒鐘的樣板，單獨(dú)下載一首歌要99美分，一張專輯的價(jià)格為9.99美元。通過(guò)允許顧客單獨(dú)購(gòu)買(mǎi)一首歌曲，并且非常合理地進(jìn)行策略性定價(jià)，itunes打破了困擾顧客的一個(gè)重要因素：當(dāng)他們只想要其中一首或兩首歌時(shí)，卻不得不把整張cd買(mǎi)下來(lái)。
itunes還提供了免費(fèi)的重下載服務(wù)，在保證音樂(lè)質(zhì)量的同時(shí)，為顧客提供便利的瀏覽、搜索功能。在非法下載音樂(lè)的時(shí)候，你必須首先搜索歌曲、專輯或演唱者。如果你要找到整張專輯，你還必須知道每首歌的名字和他們的順序。通常，要想在一個(gè)地方下載到整張專輯是非常困難的。音樂(lè)的質(zhì)量通常也比較差，因?yàn)槿藗冊(cè)趶?fù)制cd音樂(lè)的時(shí)候?yàn)榱斯?jié)省空間采用了較高的壓縮比。而且能夠找到的許多歌曲都很陳舊，所以理論上你可以在網(wǎng)上免費(fèi)找到成千上萬(wàn)的歌曲，但范圍是有限的。
相反，蘋(píng)果提供的搜索和瀏覽功能公認(rèn)為是業(yè)界最棒的。而且，itunes的音樂(lè)編輯們還將原本在唱片店里才會(huì)有的一些附加功能引進(jìn)來(lái)，包括最佳發(fā)型樂(lè)隊(duì)、最佳愛(ài)情歌曲、員工至愛(ài)、名人推薦和歌曲排行榜。itunes的音效質(zhì)量也是最高，因?yàn)樗麄儾捎昧薬ac的格式，它比mp3的質(zhì)量高，即使是那些采用較高采樣比率的mp3。
顧客被itunes吸引過(guò)來(lái)了，而唱片公司和藝術(shù)家們也都獲利。在itunes上，顧客每下載一首歌，他們可以獲得價(jià)格的65％，通過(guò)這種方式他們終于可以從數(shù)碼下載的狂潮中盈利了。另外，蘋(píng)果還采取了一些措施保護(hù)唱片公司的版權(quán)，對(duì)習(xí)慣了后napster時(shí)代免費(fèi)下載音樂(lè)的客戶來(lái)說(shuō)，這增加了不便，但這對(duì)行業(yè)發(fā)展有利。itunes允許用戶將歌曲錄制到ipod和cd上，但最多不超過(guò)7次，這對(duì)音樂(lè)愛(ài)好者來(lái)說(shuō)綽綽有余，但又不會(huì)造成盜版問(wèn)題。
目前，itunes音樂(lè)商店提供的歌曲超過(guò)70萬(wàn)首，第一年就賣(mài)出了7000萬(wàn)首歌，用戶平均每個(gè)星期下載的歌曲超過(guò)250萬(wàn)首。通過(guò)尼爾森咨詢公司的netratings估計(jì)，itunes音樂(lè)商店已經(jīng)占領(lǐng)了合法音樂(lè)下載服務(wù)市場(chǎng)70％的份額。蘋(píng)果的itunes打開(kāi)了數(shù)碼音樂(lè)的藍(lán)海市場(chǎng)，而且也為已經(jīng)非常暢銷(xiāo)的ipod播放器提供了新的優(yōu)勢(shì)。隨著其它網(wǎng)上音樂(lè)商店的進(jìn)入，蘋(píng)果面臨著新的挑戰(zhàn)，蘋(píng)果將繼續(xù)關(guān)注大眾市場(chǎng)的發(fā)展，而不是僅僅將眼光放在高端市場(chǎng)。
同樣地，思科公司通過(guò)思考趨勢(shì)而創(chuàng)造了一個(gè)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這個(gè)想法來(lái)源這樣一個(gè)重大的、不可逆的發(fā)展趨勢(shì)：對(duì)數(shù)據(jù)高速傳輸?shù)男枨笤诓粩嗌仙?。思科首先審視現(xiàn)狀，它發(fā)現(xiàn)，隨著互聯(lián)網(wǎng)用戶的快速增長(zhǎng)（每一百天增加一倍）和其它一些因素，人們對(duì)高速數(shù)據(jù)傳輸服務(wù)的需求不斷上升，而低速的數(shù)據(jù)傳輸和不兼容的電腦網(wǎng)絡(luò)阻礙了這一發(fā)展。因此，思科預(yù)計(jì)到問(wèn)題會(huì)變得越來(lái)越嚴(yán)重。思科設(shè)計(jì)了路由器、網(wǎng)絡(luò)開(kāi)關(guān)和其它網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，為客戶創(chuàng)造重要價(jià)值，在無(wú)縫網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中提供快速的數(shù)據(jù)傳輸。因此，思科的遠(yuǎn)見(jiàn)無(wú)論在技術(shù)還是在價(jià)值創(chuàng)造上都同樣重要。目前，超過(guò)80％的網(wǎng)絡(luò)傳輸都是采用思科的產(chǎn)品，在這個(gè)新市場(chǎng)里，思科的毛利潤(rùn)率為60％。
還有許多其它的公司在使用這種方式開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海市場(chǎng)。cnn看到了全球化的趨勢(shì)，首創(chuàng)了全球24小時(shí)實(shí)時(shí)新聞網(wǎng)絡(luò)。hbo看到越來(lái)越多的城市成功女性在為愛(ài)情和婚姻大事掙扎，于是推出了大受歡迎的電視系列劇“sex and the city”。
什么趨勢(shì)將很可能影響你的行業(yè)、不可逆、具有清晰的發(fā)展方向？這些趨勢(shì)將如何影響你的行業(yè)？這些都弄清楚之后，那么你怎么樣才能從中挖掘客戶價(jià)值呢？
考慮新的市場(chǎng)空間
通過(guò)超越傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)范圍的思維，你可以找到打破常規(guī)的戰(zhàn)略行動(dòng)，重新構(gòu)筑市場(chǎng)邊界，開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海市場(chǎng)。發(fā)現(xiàn)和開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海市場(chǎng)機(jī)會(huì)的過(guò)程不是預(yù)測(cè)和占卜行業(yè)趨勢(shì)，也不是試驗(yàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者偶然想到的一些瘋狂的新業(yè)務(wù)的試錯(cuò)過(guò)程。相反，它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以一種全新的方式重新構(gòu)建市場(chǎng)狀況的有序過(guò)程。通過(guò)重新構(gòu)建現(xiàn)有的行業(yè)和市場(chǎng)邊界，他們就可以將企業(yè)從打破頭的紅海競(jìng)爭(zhēng)中解脫出來(lái)。圖3－5對(duì)“六方式分析框架”作了一個(gè)小結(jié)。
現(xiàn)在，我們就可以通過(guò)這六種方式開(kāi)始企業(yè)的戰(zhàn)略策劃過(guò)程。接下去，我們來(lái)看看你如何重構(gòu)戰(zhàn)略策劃過(guò)程，將重心放在主要方面，并且運(yùn)用這些思維方式來(lái)制定你自己的藍(lán)海戰(zhàn)略。
