第四章 關注全景 而非數(shù)字

在了解了創(chuàng)造藍海的種種路徑之后，下一個問題就是如何協(xié)調(diào)你的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，做到關注全局，并且在繪制公司戰(zhàn)略布局圖時，應用這種觀點制訂藍海戰(zhàn)略。這是一個不小的挑戰(zhàn)。我們的研究表明：大多數(shù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃過程仍著眼于紅海，傾向于驅(qū)使公司在現(xiàn)有的市場空間內(nèi)展開競爭。

設想一個典型的戰(zhàn)略計劃。該計劃首先從一個冗長的現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)狀況和競爭狀況的描述開始。其次是討論如何增加市場份額、奪取新的市場份額或降低成本。緊接著是眾多的目標與建議的綱要計劃。整個預算幾乎也是一成不變的按計劃完成，計劃書中圖文并茂，有豐富的圖片與過多的電子表格。在準備一些大型文件時，這一過程更是登峰造極。這些文件通常來源于不同部門人員提供的數(shù)據(jù)資料羅列，而這些部門人員之間常常有相互沖突的議程、缺乏足夠的溝通交 流。在這個過程中，管理者花費大量的考慮戰(zhàn)略的時間來填寫一些空格和數(shù)字，而不是考慮表格以外的事情，以及發(fā)展一個如何規(guī)避競爭的清晰圖景。如果你要求一些公司用幾頁幻燈片演示一下他們的戰(zhàn)略計劃，你會毫不驚奇地發(fā)現(xiàn)，幾乎很少有企業(yè)能展示清晰或有說服力的戰(zhàn)略脈絡。

難怪只有很少的戰(zhàn)略計劃能夠?qū)е滤{海的創(chuàng)造和實施。原因可能是管理層被混沌狀態(tài)所麻痹，或是員工處于基層，對公司戰(zhàn)略知之甚少。但進一步了解則發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司在制訂計劃時缺乏戰(zhàn)略眼光，只有一些具體措施的羅列，這些措施單獨看好像有意義，但卻不是一個有機的整體，缺乏統(tǒng)一而明確的方向，無法使公司卓爾不群，更遑論規(guī)避競爭了。這聽起來是否象您所在公司的戰(zhàn)略？

這把我們帶入藍色海洋戰(zhàn)略的第二個的原則：關注全景，而非數(shù)字。該原則關鍵是要減少規(guī)劃風險，避免投入很多精力和時間，但制訂的仍是紅海戰(zhàn)略的計劃。在此我們開發(fā)了一種取代傳統(tǒng)戰(zhàn)略計劃過程的方法，該方法不是通過撰寫文件，而是通過描繪戰(zhàn)略布局圖，持續(xù)地制訂和調(diào)整戰(zhàn)略，使更多的員工提高創(chuàng)造性，拓展公司的藍海視野。戰(zhàn)略布局圖更加易于理解，便于溝通，從而使得執(zhí)行更加有效。

關注全景

在我們的研究和咨詢工作中，我們發(fā)現(xiàn)繪制戰(zhàn)略布局圖不僅可以展示一個公司現(xiàn)有市場的戰(zhàn)略狀況，而且可以幫助公司描繪其未來的戰(zhàn)略。通過建立一個圍繞戰(zhàn)略布局圖的公司戰(zhàn)略規(guī)劃過程，公司以及其管理者可以集中他們的主要精力在大的畫面上，而不是沉溺于瑣碎的數(shù)字、術語以及經(jīng)營細節(jié)中。 如以前章節(jié)所揭示的那樣，繪制一個戰(zhàn)略布局圖意味著要完成三件事情。首先，要清楚地描繪影響行業(yè)企業(yè)之間競爭的因素（以及未來可能出現(xiàn)的因素），顯示行業(yè)的戰(zhàn)略輪廓。第二，要顯示現(xiàn)有的和潛在的競爭者的戰(zhàn)略輪廓，識別他們重點投資的戰(zhàn)略因素。最后，要顯示本公司的戰(zhàn)略輪廓或價值曲線，描繪本公司投資于什么樣的競爭因素，以及公司在未來如何投資于這些因素。如第二章所述，成功可能性較大的藍海戰(zhàn)略還有其它三個補充特性：即重點突出、與眾不同和令人信服的主題。如果一個公司的戰(zhàn)略輪廓不能清楚地揭示這些特性，則該戰(zhàn)略可能過于含糊、沒有特色，難以溝通，執(zhí)行起來的成本可能較高。

繪制你的戰(zhàn)略布局圖

繪制一個戰(zhàn)略布局圖很不容易，甚至識別競爭的關鍵因素也遠非輕而易舉。如你所見，最后完成的圖表通常與初稿大相徑庭。

在某種程度上，評估你的公司和競爭對手在不同競爭因素上水平如何，也同樣具有挑戰(zhàn)性。大多數(shù)管理者對競爭者做法的了解，僅限于在自己負責的部門工作范圍內(nèi)，很少有管理者能看清楚他們所在產(chǎn)業(yè)總的動態(tài) 。舉例來說，一個航空公司的餐飲部經(jīng)理對其它航空公司在飲料方面如何比較高度敏感。但這種對局部的重視卻可能使他見樹不見林。對餐飲部經(jīng)理來說，自己看起來很重要的因素在顧客看來卻無所謂，因為顧客著重的是航空公司提供的整體服務。有些經(jīng)理們以內(nèi)部收益為基準來定義競爭因素。例如，一個首席信息官（cio）會以it基礎設施的數(shù)據(jù)挖掘能力為驕傲，而這卻讓客戶莫名其妙，因為他們更關注的是速度和使用的便利性。

在過去10年，我們開發(fā)了一套條理清楚的過程，來繪制和論述戰(zhàn)略布局圖，以促使公司戰(zhàn)略向藍海轉(zhuǎn)變。某個有著150年歷史的金融服務集團 ，我們姑且稱之為歐洲金融服務集團 （efs），就是采用此過程制定了一個擺脫競爭的戰(zhàn)略。結(jié)果使得efs集團 在第一年就獲得了30%的收益增長。這套過程是以創(chuàng)造藍海的六條路徑為基礎，涉及許多視覺激勵的成份，以啟發(fā)人們的創(chuàng)造性。該過程有以下四個步驟（見表4-1所示）。

第一步：視覺喚醒

一個常見的錯誤就是，在對目前競爭狀況現(xiàn)狀還沒有達成一致意見之前，就開始討論戰(zhàn)略的變化。另一個問題是經(jīng)理們通常不愿意接受變革，他們或許是出于既定利益的考慮，或許是覺得時間最終會證明他們的選擇是對的。的確，當我們詢問企業(yè)經(jīng)理是什么能幫助他們出發(fā)去尋找藍海，引入變革，他們通常會說，這需要一位意志堅定的領袖，和一次嚴重的危機作為突破口。

幸運的是，我們發(fā)現(xiàn)，要求企業(yè)經(jīng)理們繪制公司戰(zhàn)略的價值曲線可以使他們認識到變革的需求。就像一個叫醒電話一樣，它可以有力地喚醒企業(yè)去挑戰(zhàn)他們的現(xiàn)有戰(zhàn)略。這就像efs集團 ，曾經(jīng)長期確實清晰而溝通順暢的戰(zhàn)略，企業(yè)內(nèi)部也因此而分化。efs地區(qū)分公司的高級經(jīng)理們對總部主管的傲慢態(tài)度深惡痛絕，他們認為總部的管理方式是把“基層都當傻子”，只有“總部才有腦子”。這種矛盾使得efs集團 更不容易認清自己的戰(zhàn)略問題。然而在公司能夠繪制出一個新的戰(zhàn)略之前，對當前戰(zhàn)略定位狀況的理解達成共識至關重要。

efs集團 開始集合來自歐洲、北美、亞洲、澳洲等全球分支機構的超過20個高級管理者，然后把他們分成兩組。一組主要負責制作公司的價值曲線，描繪efs集團 在傳統(tǒng)的企業(yè)外匯交 易業(yè)務方面，相對于競爭對手的現(xiàn)有戰(zhàn)略輪廓。另一組負責為efs集團 新興的網(wǎng)上外匯交 易業(yè)務作同樣的描述。給兩組的時間都只有90分鐘，因為如果efs集團 的戰(zhàn)略夠清晰，那就肯定很快可以描繪出來。

這是一場痛苦的體驗。兩組就什么構成競爭因素，這些素是什么等問題展開了激烈的爭論。不同的因素在不同的區(qū)域，甚至是不同的顧客群中，其重要性看來都各不相同。例如，歐洲區(qū)認為，在傳統(tǒng)外匯業(yè)務中，基于客戶的避險心理，efs集團 必須提供針對風險管理的咨詢服務。然而美國區(qū)則認為這個因素不太重要，他們強調(diào)速度的價值與使用的便利性。許多人都認為只有自己的想法才是唯一正確的。例如一個網(wǎng)上業(yè)務方面的經(jīng)理認為，如果能向顧客提供即時確認交 易的服務，就能吸引和留住客戶，而其他人都認為這項服務沒有必要。

盡管遇到了這些困難，兩個小組還是完成了他們的作業(yè)，并在所有參與者面前展示了他們繪制的畫面。結(jié)果如圖4-2和4-3所示。

表4-2 企業(yè)外匯交 易戰(zhàn)略布局圖（傳統(tǒng)業(yè)務）

表4-3 企業(yè)外匯交 易的戰(zhàn)略布局圖（網(wǎng)上業(yè)務）

這些圖畫清楚地揭示了公司戰(zhàn)略的缺失。efs集團 的傳統(tǒng)業(yè)務的網(wǎng)上業(yè)務的價值曲線都嚴重地缺乏重點，公司對業(yè)務運營中各種各樣的因素都加以投入。而且，efs集團 的兩條曲線與競爭者的曲線非常相似。這就不奇怪，這兩組都無法提出一個針對該組價值曲線、令人印象深刻的宣傳主題。

圖上也顯示了其戰(zhàn)略自相矛盾的地方。例如網(wǎng)上業(yè)務對網(wǎng)站的使用便利性大力投入，為此還得了幾次獎，但非常明顯的是速度被忽略了。efs集團 的網(wǎng)站打開速度是同業(yè)中最慢的，這也許可以解釋，為什么這樣一個受到好評的網(wǎng)站在吸引客戶，以及把他們轉(zhuǎn)化為實際銷售方面卻相對較差。

最大的震動也許來自efs集團 與競爭對手戰(zhàn)略的比較上。網(wǎng)上業(yè)務組意識到最強的競爭者，我們稱作：“晴朗天空（clearskies）”已經(jīng)有一個重點突出、獨一無二、容易溝通的戰(zhàn)略：即“按一下鼠標就完成的便利外匯服務”（one-click e-z fx）。晴朗天空（clearskies）成長很快，并正在擺脫紅海領域。

面對公司缺陷的直接證據(jù)，efs集團 執(zhí)行者不可能再為其不明確、不新穎、難以溝通交 流的戰(zhàn)略進行自我辯護了。繪制戰(zhàn)略布局圖要比基于數(shù)字和文字的論證更能證明變革的必要性，這就使高層管理者產(chǎn)生了認真反思公司現(xiàn)有戰(zhàn)略的強烈愿望。

步驟二：視覺探索

敲響警鐘僅僅是第一步。下一步是派一個團 隊到基層去，使管理層面對他們必須搞清的事情：人們究竟為什么使用或不使用他們的產(chǎn)品和服務。這個步驟看起來很簡單，但我們發(fā)現(xiàn)管理者經(jīng)常把這部分戰(zhàn)略制定過程外包出去，他們依賴的是外人所提供的報告。

一個公司不應該將其眼睛外包給別人。親力親為的觀察是無可替代的。好畫家是不會按其他人的描述或根據(jù)照片作畫，他們自己觀察事物。對戰(zhàn)略家來說也是一樣的道理。邁克爾?彭博在成為紐約市市長以前，被譽為有商業(yè)遠見的人，因為他認識到金融信息的提供者需要同時為用戶提供在線分析工具，幫助他們分析數(shù)據(jù)。雖然他是第一個告訴你這一結(jié)論的，但其實這樣的想法對于使用路透或道瓊斯指數(shù)交 易系統(tǒng)的人來說早已是顯而易見的。在彭博之前，交 易者使用紙、筆、計算器抄下報價和進行計算。這種做法費時費錢，出錯也在所難免。

象這樣偉大的戰(zhàn)略洞察力與其說是天賦的結(jié)果，還不如說是深入基層，挑戰(zhàn)競爭邊界的結(jié)果。在彭博的案例中，他的感悟就是來自于將行業(yè)的重心從購買者轉(zhuǎn)向使用者：即交 易者和分析師。這就使他能看到別人看不到的東西。

明顯，首席需要了解的是顧客。但絕不能到此為止。你還應該進一步了解非客戶。當客戶和使用者不是同一群人，你就要象彭博那樣，把觀察擴展到使用者。你不僅要與這些人交 談，還要觀察他們的行動。認清和自身產(chǎn)品一起提供的互補性產(chǎn)品，也可能讓你有所啟發(fā)，創(chuàng)造商機。例如去看電影 的父母們需要給孩子找臨時保姆，就象歐洲影院經(jīng)營商kinepolis集團 發(fā)現(xiàn)的那樣，增加影院內(nèi)的托兒服務可以增加上座率。最后，你需要看一看消費者是如何找到其它替代方式，實現(xiàn)你的產(chǎn)品和服務滿足的需求。例如，駕車就是飛機旅行的一種替代方法，因此你也應該檢查其獨有的好處和特點。

efs集團 讓經(jīng)理們到基層蹲點四個星期，探索創(chuàng)造藍海的六條路徑。在這個過程中，每個人將要采訪和觀察與企業(yè)外匯業(yè)務有關的10個人，包括過去的客戶、新客戶、efs集團 的競爭者以及替代性行業(yè)的客戶。經(jīng)理們也超越公司的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)邊界之外，接觸一些還沒有使用企業(yè)外匯交 易服務，但在將來也許會使用的公司，例如亞馬遜這樣基于互聯(lián)網(wǎng)開展全球業(yè)務的公司。他們采訪了企業(yè)外匯交 易的最終用戶——企業(yè)的會計和出納部門。最后他們特地觀察了客戶使用的輔助產(chǎn)品和服務——財務管理和定價系統(tǒng)。

基層調(diào)研推翻了許多經(jīng)理們在第一步戰(zhàn)略創(chuàng)造過程中得到的結(jié)論。例如，原來幾乎每個人都同意的客戶經(jīng)理是成功的關鍵，這也是efs集團 為之自豪的。現(xiàn)在卻被證明是公司的致命弱點：顧客討厭浪費時間與客戶經(jīng)理周旋。對買方來說，客戶經(jīng)理就是因為efs集團 沒能兌現(xiàn)承諾的服務，派來補救關系的人。

令人驚訝的是，客戶最重視的因素正是獲得迅速的交 易確認。而之前只有一位經(jīng)理認為這是重要的。efs的經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)，客戶的會計人員花費很多時間打電話確認對方是否已付款，款項什么時候收到?？蛻裘刻旖拥皆S多電話，都是關于同樣的問題，而他們要答復電話咨詢，就必須再打電話給外匯服務提供商，即efs集團 或其競爭對手，耗費的時間就更多了。

接下來，efs的經(jīng)理小組又被送到畫板前。這一次，他們必須提出一項新戰(zhàn)略。每一組必須采用第三章介紹的六條路徑框架繪制六條新的價值曲線，每條新的價值曲線必須描繪一種能使公司在市場中脫穎而出的戰(zhàn)略。通過要求每一組作六幅戰(zhàn)略布局圖，我們希望推動經(jīng)理們提出創(chuàng)新性的建議，打破他們傳統(tǒng)的思維邊界。

每組必須為每種視覺戰(zhàn)略寫出令人信服的宣傳主題，抓住戰(zhàn)略的精髓，直接吸引買家。組員的提議包括：“交 給我們辦”（leave it to us）、“使我更精明”（make me smarter）、“信任交 易”（transactions in trust）。兩組之間表現(xiàn)出強烈的競爭感覺，使得整個過程有趣而充滿干勁，驅(qū)使兩組人去發(fā)展藍海戰(zhàn)略。

第三步：視覺戰(zhàn)略展示

經(jīng)過兩個星期的反復繪制，兩組都在視覺戰(zhàn)略展示會上發(fā)表了他們的戰(zhàn)略布局圖。參加者包括企業(yè)高層，但主要由efs集團 外部的一批顧客代表組成，包括經(jīng)理們在實地調(diào)研中會見的非客戶、競爭對手客戶和efs集團 最挑剔的客戶。每組只有10分鐘來展示每條曲線，因為如果超過10分鐘還表述不清楚，那可能就太復雜了，沒什么用處。戰(zhàn)略布局圖被掛在墻上，觀眾很容易就看到。

等到12種戰(zhàn)略布局圖演示完畢，每位裁判員——由受邀的參與者擔任——都發(fā)給五張便箋紙，讓他們貼到他們最喜歡的戰(zhàn)略旁邊。如果裁判覺得哪項戰(zhàn)略特別有說服力，也可以把所有的五張紙條都貼在一個戰(zhàn)略旁邊。這種方法的透明化和即時性避免了戰(zhàn)略規(guī)劃過程中常見的公司政治糾葛。經(jīng)理們要想獲得認同，只能依靠其價值曲線的獨特性、清晰度以及推介的效果。例如，有一項戰(zhàn)略是這樣開頭：“我們的戰(zhàn)略如此巧妙，你看了不會成為我們的客戶，你將成為我們的追星族”。

在紙條貼完后，我們讓裁判解釋他們的選擇，從而為戰(zhàn)略制定過程增加另一層反饋。我們還要求裁判員解釋為什么他們不投票給其它的價值曲線的原因。

當兩個小組綜合了裁判員的選擇之后，他們認識到自己原來所認為是關鍵競爭因素的，其中有1/3實際上對客戶來說是無關緊要的，另外1/3在視覺喚醒階段沒有充分表述而受到了忽視。很明顯，經(jīng)理們需要重新評估他們長期抱有的假設，比如efs集團 的網(wǎng)上業(yè)務和傳統(tǒng)業(yè)務應該分離。

他們也了解到，各個市場的顧客都有一套基本的需求，并期望相似的服務。如果你滿足這些普遍的需求，客戶將很樂于放棄其它要求。只有在這些基本需求不同時，才談得上地域的差異。這對那些宣稱他們地區(qū)有獨特需求的許多人來說，這無疑是一個新發(fā)現(xiàn)。

在戰(zhàn)略展示之后，各組最后得以完成他們的使命。他們畫出了一個價值曲線，該價值曲線比他們以前畫出的東西更加真實地反映了現(xiàn)有戰(zhàn)略輪廓的價值曲線，部分是因為新的戰(zhàn)略布局圖撇開了efs集團 過去對網(wǎng)上和傳統(tǒng)業(yè)務貌似有理的區(qū)分。更重要的是，經(jīng)理們現(xiàn)在能夠描繪的未來戰(zhàn)略既與眾不同，又能滿足市場真實但隱藏的需求。圖4-4展示了公司現(xiàn)有戰(zhàn)略與未來戰(zhàn)略的鮮明對比。

如圖所示，efs集團 的未來戰(zhàn)略剔除了客戶支持，減少了對客戶經(jīng)理的投入，改為僅為“aaa”級客戶配備客戶經(jīng)理。這一措施大幅減少了efs集團 的成本，因為客戶經(jīng)理是其業(yè)務運行中成本最高的部分。efs集團 未來戰(zhàn)略強調(diào)使用的便利性，安全性、準確性和速度。這些因素將通過電腦化來實現(xiàn)，并允許客戶直接輸入數(shù)據(jù)，而無需再給efs發(fā)傳真。

這種做法也令客戶公司的交 易員節(jié)省了時間。過去大部分時間都花費在文件工作和糾錯方面，現(xiàn)在則能夠提供更豐富的市場評論，這是一個關鍵的成功因素。efs集團 運用互聯(lián)網(wǎng)，給所有的客戶發(fā)送自動確認函，以及提供付款跟蹤查詢服務，就象通過聯(lián)邦快遞和ups郵寄包裹那樣。以前，外匯交 易行業(yè)從來不提供這些服務。圖4-5總結(jié)了efs集團 完成價值創(chuàng)新的四個動作。而價值創(chuàng)新正是藍海戰(zhàn)略的基石。

新的價值曲線展示了成功戰(zhàn)略的標準。較之以前的戰(zhàn)略，該曲線展示的戰(zhàn)略重點更為突出，各項投資也比以前更擁有把握，相比行業(yè)競爭者的戰(zhàn)略曲線明顯不同，并且有著一個令人信服的宣傳主題：“企業(yè)外匯業(yè)的聯(lián)邦快遞：簡便、可靠、快捷和可跡可循”。通過把網(wǎng)上和傳統(tǒng)業(yè)務合二為一，efs集團 大大減少了業(yè)務運營模式的復雜性，使得戰(zhàn)略的執(zhí)行變得更加容易。

第四步：視覺交 流

未來戰(zhàn)略確定之后，最后一步就是用合適的方式進行交 流溝通，使得員工容易理解。efs集團 把一張顯示新舊戰(zhàn)略輪廓對比的圖片發(fā)給每個員工，使他們能夠看清公司目前的情況，以及公司需要在哪些方面集中努力，以開創(chuàng)輝煌的未來。參與開發(fā)這些戰(zhàn)略的高級經(jīng)理們與他們的下屬直接溝通，幫助他們解讀畫面，向他們解釋為了開創(chuàng)藍海，需要剔除、減少、增加以及創(chuàng)造哪些東西。員工們被這種清晰的行動計劃所鼓舞，很多人把圖片訂在工作間的墻上來提醒自己：efs新的重點，以及需要填補的差距。

新的戰(zhàn)略布局圖是決定投資的參照。只有那些能夠幫助efs集團 從舊的價值曲線移動到新的價值曲線的措施才被予以放行。例如，當?shù)胤椒植恳骾t部門增加網(wǎng)站的鏈接時，這在過去it部門毫無異議，而現(xiàn)在it部門會要求他們解釋這些新的鏈接如何幫助efs集團 邁向新的戰(zhàn)略輪廓。如果地方分部不能給出解釋，這項要求就會被否定，而這樣做使得網(wǎng)站更加清晰明確而不是混亂不清。同樣，當it部門向高層推薦一套價值數(shù)百萬美元的后臺系統(tǒng)時，這套系統(tǒng)滿足新價值曲線戰(zhàn)略需求的能力就是主要的評判指標。

企業(yè)層面的戰(zhàn)略視覺化

在企業(yè)從紅海向藍海轉(zhuǎn)變時，將戰(zhàn)略視覺化也有利于企業(yè)各個業(yè)務部門與總部的對話。當業(yè)務部門互相展示戰(zhàn)略布局圖后，他們就能夠加深對公司其它業(yè)務的理解。此外，這個過程還促進了最有效的戰(zhàn)略實踐在各業(yè)務部門之間的轉(zhuǎn)移。

使用戰(zhàn)略布局圖

為了了解運作的過程，讓我們來看看韓國三星電子在其2000年公司會議上是如何運用戰(zhàn)略布局圖的。這次會議有70多位高層經(jīng)理參加，其中包括公司的ceo。業(yè)務部門負責人向高層和其它部門負責人展示了他們的戰(zhàn)略布局圖和實施計劃，討論非常熱烈。一些部門負責人提出，由于他們負責的業(yè)務面臨激烈的競爭，對構建未來戰(zhàn)略的貢獻有限。業(yè)績不佳的部門感到他們別無選擇，只能提供與競爭對手相同的產(chǎn)品和服務。而當三星增長最快的單位之一——移動電話部——展示戰(zhàn)略布局圖的時候，這些觀點被證明是錯誤的。這個部門不僅擁有與眾不同的價值曲線，也面臨著最激烈的競爭。

三星電子于1998年建立了價值創(chuàng)新計劃中心（vip），將重大業(yè)務決策中使用戰(zhàn)略布局圖的做法制度化。三星各業(yè)務部門、各職能團 隊的核心成員匯聚到vip中心來討論他們的戰(zhàn)略計劃。這些討論最終反映在戰(zhàn)略布局圖上。

vip中心配備有20個項目室，它運用自主研發(fā)的價值創(chuàng)新知識，幫助業(yè)務部門做出產(chǎn)品和服務有關項目的決定。在2003年，中心完成了80多個戰(zhàn)略項目，開設了10多個vip分部，以滿足各部門日益增長的業(yè)務需求。例如，2002年12月推出的世界領先的40英寸液晶電視，就是一個項目組在中心耗時4個月的努力成果。全球最暢銷sgh t-100型手機也是如此，目前已銷售了1000多萬部。

自1999年起，三星電子開始舉行價值創(chuàng)新企業(yè)年會，該公司高層經(jīng)理主持。在年會上，人們通過演示和展覽來分享三星公司大獲成功的價值創(chuàng)新項目經(jīng)驗，最優(yōu)秀的項目還獲得獎勵。用這種方法，三星電子建立了一套共同的內(nèi)部語言，為公司注入新的企業(yè)文化和戰(zhàn)略規(guī)范，使公司的業(yè)務構成從紅海轉(zhuǎn)向藍海[7]。

你所在的業(yè)務部門領導是否對其它業(yè)務缺乏理解？你最好的戰(zhàn)略實踐是否在其它部門之間缺乏溝通交 流？那些業(yè)績不佳的部門是否急于把不好的的表現(xiàn)歸因于競爭態(tài)勢？如果對每個問題的答案都是“是”，那么就試著重新繪制戰(zhàn)略布局圖，然后分享一下各業(yè)務部門的戰(zhàn)略布局圖吧。

使用領先者-遷移者-安于現(xiàn)狀者（pms）方位圖

戰(zhàn)略視覺化可以幫助負責企業(yè)戰(zhàn)略的管理者預測和計劃公司未來的增長與利潤。在我們研究中，所有創(chuàng)造藍海的公司都已經(jīng)是其所在行業(yè)中是領先者，不一定是指技術層面上，而是把他們提供給客戶的價值推向新的前沿。借用領先者的比喻使我們便于討論現(xiàn)有與未來業(yè)務的增長潛力。

一個公司的領先者是指那些提供前所未有的價值的業(yè)務項目。它們是你的藍海戰(zhàn)略單位，是最有力的利潤增長來源。這些業(yè)務受到客戶的廣泛支持，在戰(zhàn)略布局圖上，它們的價值曲線與競爭者迥然不同。在另一個極端的就是安于現(xiàn)狀者，其業(yè)務的價值曲線遵從行業(yè)的基本形狀。這些屬于“我也是（me -too）”型的業(yè)務。安于現(xiàn)狀者通常對公司未來增長做不出很大貢獻，他們深陷于紅海之中。

遷移者的潛力介于以上兩者之間，這些業(yè)務項目對價值曲線受到各項因素進一步發(fā)揮，以更低廉的價格向顧客提供更多東西，但不改變價值曲線的基本形狀。這些業(yè)務項目帶來增長，但不能帶來創(chuàng)新的價值，因此在戰(zhàn)略上處于紅海和藍海之間。

對追求利潤增長的企業(yè)管理團 隊來說，一項有用的練習 就是將公司現(xiàn)有的和計劃中的業(yè)務標繪在pms方位圖上。為了便于練習 ，先解釋一下有關詞匯。安于現(xiàn)狀者指的是“我也是（me-too）”型的業(yè)務，遷移者是比市場中大多數(shù)對手都強的業(yè)務項目，領先者被定義獲得客戶廣泛支持業(yè)務項目。

如果現(xiàn)有的和計劃中的業(yè)務構成主要由安于現(xiàn)狀者組成，那么公司的增長水平就低，基本局限在紅海之中，需要努力推進價值創(chuàng)新。盡管某些安于現(xiàn)狀的業(yè)務項目目前仍能賺錢，但它很可能已落入競爭者攀比、模仿、進行價格競爭的陷阱。

如果現(xiàn)有的業(yè)務包括許多遷移者，那么可能獲得合理的增長。但公司缺乏開拓增長的潛力，會有被其它創(chuàng)新價值公司排斥的風險。我們發(fā)現(xiàn)，一個產(chǎn)業(yè)的安于現(xiàn)狀者越多，價值創(chuàng)新的機會，以及創(chuàng)造新市場空間的藍海機會就越大。

這個練習 對于那些希望企業(yè)超越今天業(yè)績表現(xiàn)的管理者來說特別有價值。收益、利潤率、市場份額和客戶滿意度是公司現(xiàn)在狀況的衡量標準，但與傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維不同的是，這些衡量標準不能指出未來的方向。環(huán)境的變化太快了。今天的市場份額只是是一項業(yè)務在過去的表現(xiàn)。想一想cnn公司進入美國新聞市場時所帶來的戰(zhàn)略逆轉(zhuǎn)和市場份額的顛覆吧。歷史上擁有巨大市場份額的美國廣播公司abs、哥倫比亞廣播公司cbs和全國廣播公司nbc都因此受到重創(chuàng)。

高層經(jīng)理們應該將價值和創(chuàng)新作為管理業(yè)務的重要指標。以創(chuàng)新為指標，是因為沒有創(chuàng)新，公司將陷入在競爭中小幅改進的陷阱。以價值為指標，是因為只有將創(chuàng)新的理念和購買者愿意購買相聯(lián)系，才能創(chuàng)造利潤。

很明顯，高級管理者應該做的，就是令企業(yè)未來的業(yè)務構成向領先者傾斜，這才是利潤增長的途徑。表4-6的pms地圖描繪了這一轉(zhuǎn)變軌跡，以散點標出了一家企業(yè)的業(yè)務構成。圖中的12個點，代表企業(yè)現(xiàn)有的12項主要業(yè)務，其重心正由安于現(xiàn)狀者向遷移者和領先者轉(zhuǎn)移。

然而，在把業(yè)務推向領先者的過程中，高級經(jīng)理們應該意識到盡管安于現(xiàn)狀者的增長潛力小，但他們卻是今天的現(xiàn)金產(chǎn)生者。另一方面，領先者雖然具有最大的增長潛力，但往往在增長和擴張的開始階段消耗現(xiàn)金。很明顯，高級管理者的目標應該是管理好企業(yè)的業(yè)務構成，使企業(yè)在利潤增長與現(xiàn)金流量兩方面保持恰當?shù)钠胶狻?/p>

克服戰(zhàn)略規(guī)劃的不足

管理者經(jīng)常明確或含蓄地對現(xiàn)有的戰(zhàn)略計劃表達不滿。對他們來說，戰(zhàn)略計劃應該集思廣益，而不是從上而下或自下而上的過程。他們認為戰(zhàn)略計劃的過程中應該有更多的對話，而不是由文件資料推動的。這個過程應該關注全局，而不是操練數(shù)字。應該是一個創(chuàng)造的過程，而不是紙上談兵。應該鼓舞人心，調(diào)動大家的自覺性和積極性，而不是討價還價的談判過程。然而，盡管人們對變革的期望很大，但卻少有人研究提出現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃方式之外的其它方法。戰(zhàn)略規(guī)劃可以說是最基本的管理任務，不僅任何公司都要做，而且應該每年要花費數(shù)月的艱苦努力來完成這一過程。

表4-6 檢驗業(yè)務組合的增長潛力

圍繞構建新戰(zhàn)略布局圖的過程，可以消除許多企業(yè)經(jīng)理對現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃方式的不滿，產(chǎn)生了一些好的結(jié)果。就象亞里斯多德指出的那樣：“靈魂總是通過形象思考的。”

當然，繪制戰(zhàn)略布局圖和pms圖并不是戰(zhàn)略規(guī)劃過程的所有組成部分。在一定階段，研究數(shù)據(jù)和編寫文件也是必須的。但我們相信，如果管理者能從如何擺脫競爭的全局開始考慮問題，處理起細節(jié)來就更容易了。我們所建議的戰(zhàn)略視覺化系列方法將使戰(zhàn)略本身進入戰(zhàn)略規(guī)劃中，它們將大大提高你創(chuàng)造藍海的機會。

如何使你創(chuàng)造的藍海最大化？這正是下一章要討論的問題。