第五章超越現(xiàn)有需求

任何公司都不希望在跳出紅海領(lǐng)域之后，發(fā)現(xiàn)自己置身于一個小水塘。問題是，如何最大限度地?cái)U(kuò)大所要創(chuàng)造的藍(lán)海領(lǐng)域。這就涉及藍(lán)海戰(zhàn)略的第三條原則：超越現(xiàn)有需求。作為價值創(chuàng)新的關(guān)鍵因素，這種方法通過匯聚對新產(chǎn)品的最大需求，降低新市場帶來的規(guī)模風(fēng)險。

為此，公司要挑戰(zhàn)兩種傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維：一是只注意現(xiàn)有客戶；二是進(jìn)行更加精細(xì)的客戶細(xì)分。公司提升市場份額的典型方式，就是努力維持和擴(kuò)大現(xiàn)有客戶群。而這就經(jīng)常引發(fā)對客戶偏好的進(jìn)一步細(xì)分，以便提供量身定做的產(chǎn)品。一般而言，競爭愈激烈，產(chǎn)品的專業(yè)化愈明顯。而在此過程中，目標(biāo)市場將會變得十分狹小。

要想最大限度地?cái)U(kuò)大藍(lán)海，公司就必須反其道而行之。企業(yè)應(yīng)關(guān)注潛在客戶，而不應(yīng)只著眼于現(xiàn)有客戶；應(yīng)致力于大多數(shù)客戶的共同需求，而不是注重客戶的差異化。這樣才能讓公司超越現(xiàn)有需求，開辟一片之前未曾有過的龐大的客戶群。

拿卡羅韋高爾夫公司（callaway golf）來說吧。它通過關(guān)注非客戶群而擴(kuò)大了對產(chǎn)品的新需求。在美國高爾夫行業(yè)為在現(xiàn)有客戶群中爭奪更大的份額而打得頭破血流的時候，卡羅韋通過研究鄉(xiāng)村俱樂部的體育愛好者和普通百姓為什么沒有參與高爾夫運(yùn)動而創(chuàng)造了新的藍(lán)海需求。它發(fā)現(xiàn)了這個龐大非客戶群的強(qiáng)烈的共同點(diǎn)：他們認(rèn)為擊中高爾夫球是件十分困難的事。球桿的頭太小，在揮桿時必須聚精會神，手眼非常協(xié)調(diào)，而這需要耗費(fèi)時日方能掌握。于是，大量的練習(xí) 使得新手很快就興趣索然。

這種理解為卡羅韋匯聚客戶的需求提供了啟發(fā)。由此得到的答案就是大貝莎——一種大頭高爾夫球桿，使擊球變得特別容易。大貝莎不僅把眾多的非客戶變成自己的客戶，也給已有的高爾夫玩家倍感愉悅，很快成為一種暢銷品。出乎意料的是，居然有大量的現(xiàn)有客戶在提高擊球穩(wěn)定性的練習(xí) 過程中，也有著同樣的煩惱。大頭球桿也降低了這方面的難度。

然而有趣的是，與非客戶不同，現(xiàn)有客戶早已默認(rèn)了游戲的困難性——雖然并不喜歡，他們已經(jīng)很自然地認(rèn)為，高爾夫就應(yīng)該是這么玩的。他們主動承擔(dān)了提高技藝的責(zé)任，而沒有向球桿的制造者抱怨他們的不滿。通過把目光轉(zhuǎn)向非客戶的共同點(diǎn)——而非差異性——卡羅韋發(fā)現(xiàn)了匯聚需求的辦法，并為龐大的客戶群和非客戶群都創(chuàng)造了價值。

關(guān)注的焦點(diǎn)究竟何在——是獲取現(xiàn)有客戶的更大份額，還是把行業(yè)的非客戶轉(zhuǎn)化為新需求？是尋找消費(fèi)者強(qiáng)烈共同訴求，還是通過進(jìn)一步的細(xì)分和專業(yè)化來滿足客戶的差異化？要超越現(xiàn)有需求，就要先考慮非客戶，然后才是客戶；先考慮共同點(diǎn)，再考慮差異化；先考慮整合，然后才是進(jìn)一步細(xì)分。

非客戶的三個層次

雖然大量非客戶的存在提供了許多藍(lán)海機(jī)會，但沒有幾家公司能敏銳地認(rèn)識到：他們的非客戶是誰？如何才能進(jìn)行開發(fā)？要想把巨大的潛在需求轉(zhuǎn)化為實(shí)際的需求，讓新客戶蜂擁而至，就需要深化對大量非客戶的認(rèn)知。

按照距離現(xiàn)有市場的遠(yuǎn)近程度，可以轉(zhuǎn)化成為客戶的非客戶可以分為三個層次。如圖5-1所示，第一層距離現(xiàn)有市場最近，位于市場的邊緣。這個層次的客戶是出于需要而最小限度地購買本行業(yè)的產(chǎn)品，內(nèi)心并不情愿；如果有選擇的話，他們會轉(zhuǎn)向購買其它產(chǎn)品。然而，如果能提供新的價值，他們不僅留在這個市場，其購買的頻率也會成倍增加，釋放出巨大的潛在需求。

（圖釋：第一層：即將轉(zhuǎn)化的非客戶，位于現(xiàn)有市場邊緣，隨時準(zhǔn)備改變選擇；

第二層：拒絕性的非客戶，心存疑惑、選擇了你的對立市場；

第三層：未經(jīng)開發(fā)的非客戶，處于距你遙遠(yuǎn)的其他市場。）

第二層是拒絕使用你所在行業(yè)產(chǎn)品的那些人。他們也曾將你的產(chǎn)品作為一種備選方案，但卻最終沒有選擇。比如，在卡羅韋案例中的那些體育愛好者，他們可以選擇高爾夫，但最終選擇的確實(shí)其他運(yùn)動項(xiàng)目。

第三層距離你的市場最為遙遠(yuǎn)，他們從來就沒有想過要使用你的產(chǎn)品。通過關(guān)注這些非客戶群體和現(xiàn)有客戶的關(guān)鍵共同點(diǎn)，公司就能知道如何將他們帶入新市場中去。

那么，讓我們分別看看這三層非客戶，想一想如何能夠吸引住他們，擴(kuò)大你的藍(lán)海吧。

第一層非客戶

這一層次即將轉(zhuǎn)化的非客戶，就是那些湊合著使用當(dāng)前市場產(chǎn)品但騎驢覓驢的那些人。一旦發(fā)現(xiàn)更好的選擇，他們就會馬上改變主意。從這種意義上講，他們處在市場的邊緣。當(dāng)這種類型的非客戶數(shù)量增加時，市場就會變得不景氣，企業(yè)發(fā)展也會出現(xiàn)問題。然而，封閉在這一層次非客戶群中的，是大量有待釋放的未開發(fā)的需求。

看看“來一客”（pret a manger）的做法吧。這是一家1988年開業(yè)的連鎖快餐店，它就通過滿足了第一層次非客戶群的巨大潛在需求而擴(kuò)大了它的藍(lán)海。在它之前，歐洲的市中心上班族一般會在餐館吃午飯，飯菜的質(zhì)量和環(huán)境都不錯；但是，第一層非客戶的數(shù)目卻日益增加，并呈上升趨勢。對健康飲食的日漸關(guān)心讓人們動起了在飯館外就餐的念頭；而上班族也并不總是有時間坐下來慢慢吃飯，況且，天天進(jìn)飯館也是比較費(fèi)錢的。所以，越來越多的人要么匆匆忙忙將就一下，要么從家里帶飯，或者干脆把午飯給省了。

這些第一層非客戶其實(shí)是在尋找更好的解決方案。盡管他們的要求看起來各有不同，但有三點(diǎn)是一致的：快速就餐，新鮮健康，價格合理。

這一認(rèn)知清楚地顯示出“來一客”是如何開啟和匯聚未開發(fā)需求的。很簡單，它使用上好原料，每日制作和飯館質(zhì)量水平媲美的新鮮三明治；販賣的速度比飯館快，甚至比快餐還快；包裝整潔，價格公道。

想想“來一客”的樣子吧。踏入“來一客”，猶如進(jìn)入一間明亮的裝飾藝術(shù)工作室。沿墻擺放的是潔凈的冷凍貨價，上邊碼放著三十多種采用當(dāng)天早上新進(jìn)原料制作的冰激凌（平均價格在4～6美元）。客人也可以選擇其他新鮮制品，如沙拉、酸奶、雪糕、混和果汁、壽司等。每家店鋪都有自己的廚房，非鮮活品皆由優(yōu)質(zhì)廠商生產(chǎn)。即便是紐約的店鋪，“來一客”的法式面包也來自巴黎，新月面包來自比利時，丹麥餡餅來自丹麥本土。所有的食品都不會放到第二天，當(dāng)天賣剩的全都送給無家可歸的流浪漢。

除了提供新鮮、健康的三明治和其他新鮮食品外，“來一客”還加快了顧客的消費(fèi)循環(huán)：把快餐的排隊(duì)——點(diǎn)菜——付帳——等待——取菜——坐吃的循環(huán)變?yōu)闉g覽——自取——付帳——離開。顧客從排隊(duì)到離開平均只需花費(fèi)90秒鐘，如此迅速的原因在于“來一客”采用高度標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)線大量生產(chǎn)成品三明治及其他產(chǎn)品，并不招呼和伺候顧客；顧客完全自助，猶如在超市里一樣。

當(dāng)一般的餐館正飽受需求不旺困擾時，“來一客”卻把即將轉(zhuǎn)化的非客戶變?yōu)樽约悍鋼矶恋暮诵目蛻?，這些客戶到“來一客”的次數(shù)甚至比原先光顧餐館的次數(shù)還有過之。和卡羅韋的例子一樣，除了原來就喜歡打包外賣的客人外，喜歡在餐館就飯的顧客也聚集到了“來一客”。餐館午飯本來是可以接受的，但第一層非客戶的三個關(guān)鍵共同點(diǎn)對他們也有吸引力，盡管與即將轉(zhuǎn)化的那些非客戶不同，他們并未想到過質(zhì)疑自己的午餐習(xí)慣。結(jié)論就是：非客戶比相對安于現(xiàn)狀的現(xiàn)有客戶更能提供一個深入研究，開發(fā)和培育藍(lán)海的機(jī)會。

而今，“來一客”設(shè)在英國的130家店鋪每年能賣2500多萬個三明治，并且最近還在紐約和香港新開了店面。2002年，其銷售收入超過了1億英鎊，其增長的潛質(zhì)誘使麥當(dāng)勞購買了它33%的公司股份。

第一層非客戶重新選擇產(chǎn)品的根本原因是什么呢？就是他們的共同需求。著眼于共同點(diǎn)，而非不同之處，就會慢慢體會到如何匯聚消費(fèi)者，釋放出大量的潛在的未滿足需求。

第二層非客戶

這一類客戶屬于拒絕型的非客戶，他們或是覺得無法接受該產(chǎn)品，或是因?yàn)閮r格太貴而負(fù)擔(dān)不起。他們的需求有時是通過其他方式得到滿足，有時則被完全忽視了。然而，在這樣的客戶群體中，仍存在著極大的需求有待開發(fā)。

看看德高貝登（jcdecaux）這家戶外廣告公司是如何把拒絕型非客戶吸引到自己市場的吧。在德高貝登1964年提出“道路設(shè)施”的戶外廣告新觀念之前，戶外廣告只有廣告牌和車輛廣告兩種形式。廣告牌經(jīng)常是設(shè)立在城市郊區(qū)，或是在車流繁忙的道路兩邊；車輛廣告一般是印刷在巴士或出租車上，人們只是在車輛呼嘯而過的時候瞄上一眼。

對許多公司而言，戶外廣告并不是一種受歡迎的商業(yè)活動媒介，因?yàn)樗曈X停留時間短，重復(fù)訪問率低。對本來就不太出名的公司來說，因?yàn)檫@種廣告無法承載有關(guān)公司品牌和產(chǎn)品的許多信息，效果更是大打折扣。因此，很多公司拒絕采用這種廣告形式，認(rèn)為創(chuàng)造的價值太低，或是相對價格太高。

在深入研究了拒絕性客戶的共同點(diǎn)之后，德高貝登發(fā)現(xiàn)，戶外廣告發(fā)展不起來的關(guān)鍵原因是由于在市中心區(qū)缺少固定的廣告張貼點(diǎn)。在尋求解決方案時，德高貝登覺得市政設(shè)施，例如公交 車站，是固定廣告張貼點(diǎn)的上佳選擇，人們往往會在那里等上一兩分鐘，有時間瀏覽廣告，從而接受廣告的影響。德高貝登斷定，如果能使用這些地點(diǎn)做戶外廣告，就可以把第二層非客戶轉(zhuǎn)化為客戶。

德高貝登于是想出了一個主意：免費(fèi)維護(hù)和保養(yǎng)道路設(shè)施。只要廣告銷售收入超過道路設(shè)施的維護(hù)成本，并能夠保持可觀的利潤空間，公司就可以進(jìn)入利潤強(qiáng)勁增長的發(fā)展軌道。道路設(shè)施廣告于是應(yīng)運(yùn)而生，擴(kuò)大了戶外廣告的客戶群。

德高貝登就這樣為第二層的非客戶、市政府以及它自身帶來了價值的突破。德高貝登提供的免費(fèi)產(chǎn)品和服務(wù)使得市政府省去了一筆市政設(shè)施的開支，作為回報(bào)，德高貝登獲得了在市區(qū)道路設(shè)施上發(fā)布廣告的特許專營權(quán)。通過在市中心發(fā)布廣告，人們?yōu)g覽廣告的時間和重復(fù)訪問率顯著提高，這也使得廣告的內(nèi)容可以更豐富，更精致。不僅如此，作為市政設(shè)施的維修商，德高貝登還能幫助客戶在兩三天內(nèi)就完成廣告投放，而原來制作廣告牌就要耗費(fèi)半個月的時間。

德高貝登的價值創(chuàng)造使得眾多的拒絕型非客戶也匯聚到這一行業(yè)市場。道路設(shè)施成為陳列性廣告業(yè)中成長性最高的市場，1995～2000年間，道路設(shè)施廣告的投放額以60%的速度增長，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了整體行業(yè)20%的增速。

通過與市政府簽訂8～25年的合同，德高貝登獲得了道路設(shè)施廣告的長期專營權(quán)。除了初期的投入之外，德高貝登在合同期間每年的支出僅限于設(shè)施的維護(hù)和更新費(fèi)用，經(jīng)營道路設(shè)施的利潤率高達(dá)40%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了廣告牌的14%和車輛廣告的18%。特許專營合同和高利潤率為德高貝登創(chuàng)造了一個穩(wěn)定的長期收入和利潤來源。借助這一模式，德高貝登在為客戶創(chuàng)造價值的同時也成功地為自己創(chuàng)造了巨大的價值。如今，德高貝登是世界上首屈一指的道路設(shè)施廣告供應(yīng)商，在33個國家擁有28.3萬塊廣告牌。

通過認(rèn)真研究第二層非客戶，仔細(xì)考慮他們需求的關(guān)鍵共同點(diǎn)，德高貝登同時也提升了行業(yè)內(nèi)原有客戶對戶外廣告需求。原有客戶之前關(guān)心的是廣告牌位置和巴士的路線，廣告推出的時間，要花費(fèi)多少金錢等。他們以為這就是他們所能利用的為數(shù)不多的選擇。借助對非客戶的剖析，我們再次體會到，通過對行業(yè)和現(xiàn)有客戶群的思維定式的質(zhì)疑和重新界定，可以為各方同時帶來價值的提升。

第二層非客戶拒絕使用你所在行業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵原因是什么呢？尋找他們反應(yīng)中的共同點(diǎn)吧。著眼于共同點(diǎn)，而非不同之處，就可以體會到如何釋放出大量未獲滿足的潛在需求。

第三層非客戶

第三層的非客戶和行業(yè)的現(xiàn)有客戶差別最大。這些客戶未經(jīng)開發(fā)，行業(yè)中的企業(yè)沒有把這些客戶當(dāng)做目標(biāo)客戶群或是潛在客戶群。這些客戶的需求，以及與之相聯(lián)系的商機(jī)，一般被認(rèn)為是屬于其他市場的。

如果有公司知道他們?yōu)榇硕チ硕嗌倏蛻舻脑?，他們?zhǔn)會發(fā)瘋的。譬如有這樣一個長期以來存在的觀念認(rèn)為：潔牙是專門由牙醫(yī)提供的服務(wù)。直到最近，口腔護(hù)理消費(fèi)品企業(yè)才意識到，這也是他們的市場。當(dāng)他們開始關(guān)心這一市場的時候，他們發(fā)現(xiàn)不僅存在著廣闊的市場空間，而且他們也有能力提供安全、高質(zhì)、低價的潔牙服務(wù)方案。市場因此而爆發(fā)了。

這一潛在非客戶原則對大多數(shù)行業(yè)都能適用。拿美國國防航空業(yè)來說吧，據(jù)稱，無法控制飛機(jī)制造的成本是美國長期軍事力量的一個軟肋；1993年五角大樓的一份報(bào)告指出，成本高企和預(yù)算縮水兩方面的因素，將使得軍方難以替換已經(jīng)老化的戰(zhàn)斗機(jī)群。軍方領(lǐng)導(dǎo)人 擔(dān)心，如果不另圖他法，美國將沒有足夠的飛機(jī)有效保衛(wèi)其國家利益。

傳統(tǒng)上，海軍、陸戰(zhàn)隊(duì)和空軍對戰(zhàn)斗機(jī)的要求各自不同，因此都自行設(shè)計(jì)、制造自己的飛機(jī)。海軍的飛機(jī)要結(jié)實(shí)，能經(jīng)得起降落到母艦甲板上的沖擊力；陸戰(zhàn)隊(duì)需要飛機(jī)能夠迅速起降；而空軍則希望擁有速度最快、最精密的飛機(jī)。

一直以來，三個獨(dú)立兵種之間要求不同被認(rèn)為是理所當(dāng)然的，國防航空就是由這三個獨(dú)立的分支構(gòu)成。聯(lián)合戰(zhàn)斗機(jī)計(jì)劃（jsf）對業(yè)界的這一傳統(tǒng)觀念發(fā)起挑戰(zhàn)。該計(jì)劃認(rèn)為：高性能、低成本的戰(zhàn)斗機(jī)市場是一個有待整合的新市場，而三個獨(dú)立的兵種都是這一市場潛在的、未經(jīng)開發(fā)的客戶。聯(lián)合戰(zhàn)斗機(jī)計(jì)劃并未接受既有的市場分割，為軍方的不同部門提供不同規(guī)格和特征的產(chǎn)品，而是對其區(qū)別提出質(zhì)疑，尋求長期以來未被正視的、存在于三個部門之間的關(guān)鍵共同點(diǎn)。

經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，三個兵種的飛行器中，成本最高的兩個部件是一樣的：電子設(shè)備和發(fā)動機(jī)。共享這些部件將會大大降低成本。此外，盡管每個兵種都列出了長長的個性化需求，但飛機(jī)大都履行相同的任務(wù)。

聯(lián)合戰(zhàn)斗機(jī)小組開始了解在這些個性化的特征中，有多少會對兵種的購買形成決定性影響。有趣的是，海軍的答案并未有過多的不可動搖的因素，只有兩點(diǎn)是必需的：耐用和易于維護(hù)。由于飛行器停留在距離維修機(jī)庫千里迢迢的航空母艦之上，海軍希望戰(zhàn)斗機(jī)易于維護(hù)；并且要象麥克卡車一樣經(jīng)久耐用，能夠緩沖航母降落的沖擊和承受經(jīng)常暴露于高鹽分空氣中的腐蝕影響。正是由于擔(dān)心這兩項(xiàng)要求會在陸戰(zhàn)隊(duì)和空軍采購時被忽視，海軍才決定自行購買飛行器的。

海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的要求與其他兵種也有很多不同，但最重要的自行采購原因也只有兩條：短距/垂直起降和強(qiáng)對抗能力。為向遠(yuǎn)距離的、處于惡劣條件下的部隊(duì)提供支持，海軍陸戰(zhàn)隊(duì)需要飛機(jī)既有戰(zhàn)斗機(jī)一樣的表現(xiàn)，又能象直升機(jī)一樣盤旋滯空。此外，由于執(zhí)行任務(wù)時需要低空、長途飛行，容易成為地面部隊(duì)的目標(biāo)，海軍陸戰(zhàn)隊(duì)要求他們的飛機(jī)裝備多種對抗設(shè)備——如，閃光彈，電子干擾設(shè)備等——用以躲避敵軍地空導(dǎo)彈的襲擊。

空軍的任務(wù)是在全球范圍內(nèi)保持空中優(yōu)勢，因而需要有比所有敵軍飛機(jī)飛得更快，更具作戰(zhàn)靈活性的飛機(jī)。空軍還需要隱形飛機(jī)，通過采用吸收雷達(dá)波的材料和結(jié)構(gòu)，避免暴露在雷達(dá)面前，以躲避敵方導(dǎo)彈和戰(zhàn)斗機(jī)的攻擊。由于另外兩個兵種都沒有這兩種飛機(jī)，因此空軍從未考慮過共同購買。

這些對非客戶的了解使得聯(lián)合戰(zhàn)斗機(jī)計(jì)劃具備了可行性。該計(jì)劃的目標(biāo)就是，整合關(guān)鍵因素，減少和去除那些各兵種認(rèn)為理所當(dāng)然，但并無太大實(shí)際用途的因素，以及那些僅為攀比而過度設(shè)計(jì)的因素，從而為三個兵種制造同一種飛機(jī)，如圖5－2所示，來自三個兵種的大約20項(xiàng)因素被剔除或簡化。

如此一來，聯(lián)合戰(zhàn)斗機(jī)計(jì)劃就得以制造出一種三個兵種都能使用的飛行器。結(jié)果就是成本的急劇降低，當(dāng)然，飛行器的價格也大幅下降。而對三個兵種而言，飛機(jī)性能也大幅度提高。具體來說，聯(lián)合戰(zhàn)斗機(jī)計(jì)劃將飛行器的單機(jī)成本從當(dāng)時的1.9億美元降到3300萬美元，同時，聯(lián)合戰(zhàn)斗機(jī)（現(xiàn)在稱為f-35）的性能也將超過三個兵種所有最出色的飛機(jī)：空軍的f-22，海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的av-8b和海軍的f-18。圖5－3充分展示了這一點(diǎn)。（圖例：1、價格；2、設(shè)計(jì)特殊要求；3、武器特殊要求；4、任務(wù)特殊要求；5、靈活性；6、隱身性；7、易于維護(hù)性；8、耐久性；9、對抗性；10、短距起飛/垂直起降）

如圖所示，f-35在大致保留了f-22的明顯優(yōu)點(diǎn)——靈活性和隱身性——的同時，還具有更好的易于維護(hù)性、耐久性、對抗性和短距起飛/垂直起降等海軍和陸戰(zhàn)隊(duì)所要求的主要優(yōu)點(diǎn)。這些優(yōu)點(diǎn)是空軍從未想過能夠擁有的。關(guān)注這些因素而排除其他特殊要求（即設(shè)計(jì)特殊要求、任務(wù)特殊要求、武器特殊要求），聯(lián)合戰(zhàn)斗機(jī)計(jì)劃才能以更低的成本制造出性能更加優(yōu)越的戰(zhàn)斗機(jī)。

通過突破現(xiàn)有客戶的范圍，將市場擴(kuò)展到三個軍事部門，聯(lián)合戰(zhàn)斗機(jī)計(jì)劃匯聚了之前分散的需求。2001年秋天，洛克希德?馬丁公司獲得了有史以來最大的一筆訂單，超過了波音公司。價值2000億美元的f-35中的第一批計(jì)劃于2010年交 貨。目前，五角大樓相信這個項(xiàng)目是一個成功，不僅因?yàn)樗鼊?chuàng)造了價值，同樣重要的是，項(xiàng)目得到了三個國防部門的共同支持。

爭取最大收益

我們應(yīng)當(dāng)在什么時候，關(guān)注哪一層次的非客戶?對此并沒有一個簡易、速成的方法。因?yàn)椴煌袠I(yè)，不同時期，各層次非客戶的藍(lán)海規(guī)模都會發(fā)生變化，所以需要著重尋找的，是在當(dāng)時能夠帶來最大收益的客戶層。同時還需調(diào)查三個層次的非客戶之間有無相互重疊的共同點(diǎn)，這樣就能夠盡可能將潛在的需求釋放處理。既然如此，我們就不應(yīng)只把目光局限在一個層次的非客戶上，而應(yīng)通盤考慮，努力爭取收益的最大化。

對許多公司而言，維護(hù)現(xiàn)有客戶，同時尋求更多細(xì)分市場的機(jī)會，這是很自然的戰(zhàn)略選擇，在市場競爭的壓力面前更是如此。這對于獲得競爭優(yōu)勢、提高市場份額或許有用，但卻難以創(chuàng)造新市場、新需求的藍(lán)海。此章的關(guān)鍵并不在于爭辯關(guān)注現(xiàn)有客戶和細(xì)分市場對不對，而在于質(zhì)疑目前那些想當(dāng)然的戰(zhàn)略導(dǎo)向。我們建議：為了盡可能擴(kuò)大藍(lán)海領(lǐng)域，在制定未來發(fā)展戰(zhàn)略時，應(yīng)當(dāng)跨越現(xiàn)有需求，放眼非客戶群體，整合市場機(jī)會。

如果在非客戶群體中沒有發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，也可以考慮在現(xiàn)有客戶中尋找差異化的需求。但必須指出，如此選擇的后果，有可能是公司迫降在一個狹小的市場空間。而如果競爭對手成功地進(jìn)行了價值創(chuàng)新，那么客戶會放棄自己的差異化需求，享受價值提升帶來的好處，現(xiàn)有客戶可能會大量流失。

盡可能擴(kuò)大藍(lán)海領(lǐng)域是需要的，但還不足夠，還必須創(chuàng)造雙贏，從而帶來持續(xù)的利潤。下一章將闡述如何構(gòu)筑一個可行的商業(yè)模式，創(chuàng)造和保持藍(lán)海領(lǐng)域的利潤增長。