第七章 克服關(guān)鍵組織障礙

公司制定了可贏利商業(yè)模型的藍(lán)海戰(zhàn)略以后，就應(yīng)該執(zhí)行這個戰(zhàn)略。當(dāng)然，任何戰(zhàn)略都存在執(zhí)行的挑戰(zhàn)，無論是紅海戰(zhàn)略還是藍(lán)海戰(zhàn)略，公司也如個人一樣，常常在將思想轉(zhuǎn)化為行動時有困難，但與紅海戰(zhàn)略相比，藍(lán)海戰(zhàn)略更加意味著挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，從與人雷同的價值曲線向低成本的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，執(zhí)行的難度就更大了。

企業(yè)經(jīng)理們都向我們證明，挑戰(zhàn)是嚴(yán)峻的。他們面臨四大障礙。第一個障礙是認(rèn)知上的，要喚醒員工，讓他們意識到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性。紅海戰(zhàn)略也許不是通向未來贏利性增長的道路，但人們對其感到熟悉自在，企業(yè)在紅海中也可以得過且過，那為什么還要自找麻煩呢？

第二個障礙是資源有限。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型程度越大，執(zhí)行所需的資源就越多。但在我們研究的許多企業(yè)中，資源正在削減，而不是增加。

第三個障礙在于激勵。如何激勵關(guān)鍵人員快速有力地執(zhí)行戰(zhàn)略，脫離現(xiàn)狀？這可能需要花上幾年，而經(jīng)理們沒有那么多的時間。

最后一個障礙是公司政治上的。正如一個經(jīng)理提到的，“在我們公司中，你可能還沒來得及站起來就被撩倒了”。

雖然所有的公司都不同程度地遇到這些障礙，也許有些只面臨其中幾項障礙，但知道如何克服這些障礙才是降低組織風(fēng)險的關(guān)鍵。由此引出了藍(lán)海戰(zhàn)略的第五項原則：克服關(guān)鍵組織障礙，推動藍(lán)海戰(zhàn)略的落實。

然而，為有效地達(dá)到這個目標(biāo)，公司必須拋棄關(guān)于實施變革的傳統(tǒng)經(jīng)驗，傳統(tǒng)經(jīng)驗堅信變革越大，所需的資源和時間就越多。相反，你需要拋棄傳統(tǒng)經(jīng)驗而采用我們所謂的“引爆點領(lǐng)導(dǎo)法”，它能使我們快速克服這些障礙，并在低成本地突破現(xiàn)狀，并贏得員工的支持。

引爆點領(lǐng)導(dǎo)法在實踐中的運用

以紐約市警察局（nypd）為例，20世紀(jì)90年代它在公共部門執(zhí)行了一項藍(lán)海戰(zhàn)略。比爾?布雷頓在1994年出任紐約市警察局長，他面臨的重重困難是很少有人經(jīng)歷過。在90年代初，紐約市的謀殺案發(fā)生率居高不下，騙子、黑手黨 、持槍搶劫充斥各報刊頭條。紐約市治安狀況奇差，但布雷頓的預(yù)算卻被凍結(jié)了。事實上，在歷經(jīng)三十多年的犯罪率持續(xù)增長之后，許多社會學(xué)家斷言說紐約已經(jīng)沒有警察的權(quán)威了。紐約市民大聲疾呼，一份紐約郵報的頭條就尖刻地呼吁：“大衛(wèi)該采取行動了”，這是直接呼吁當(dāng)時的市長大衛(wèi)?鄧 金斯迅速降低犯罪率的。然而可憐的薪水、危險的工作條件、過長的工作時間、晉職的無望，使紐約警察局的36000名警員士氣跌落到谷底，更不用去說削減預(yù)算的影響、破舊的裝備以及腐敗問題了。

用商業(yè)術(shù)語來說，紐約警察局在經(jīng)濟上已經(jīng)捉襟見肘，它的36000名雇員工資低下、激勵不足；同時它的客戶基礎(chǔ)——紐約市民也怨聲載道，而犯罪、恐懼和混亂的增加意味著業(yè)績的快速下滑。警察部門內(nèi)部的政治爭斗更是雪上加霜。 總之，領(lǐng)導(dǎo)紐約警察局進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一場遠(yuǎn)非多數(shù)管理者所能想象的管理惡夢，而競爭對手——指犯罪分子——力量強大而且氣焰越來越囂張。

然而在不到兩年時間里，沒有增加一分錢預(yù)算，布雷頓成功地將紐約轉(zhuǎn)變?yōu)槊绹畎踩某鞘?，他在治安管理中采用了藍(lán)海戰(zhàn)略，打破了紅海狀態(tài)，實現(xiàn)了治安管理方式的革命。在1994到1996年間，紐約警察局的“利潤”跳躍式增長：重大案件減少了39％、謀殺案減少了50％、盜竊案減少了35％；贏得了“客戶”：蓋洛普民意調(diào)查顯示民眾對紐約警察局的信心由37％上升到73％；也贏得了雇員：內(nèi)部調(diào)查顯示警察局的工作滿意度達(dá)到新高。正如一位巡警所說：“這家伙（布雷頓）把我們從走向地獄的路上拉了回來”。也許令人印象最深的這一變化不僅局限于布雷頓的任期內(nèi)，紐約警察局的組織文化和戰(zhàn)略發(fā)生了基礎(chǔ)性轉(zhuǎn)變，在布雷頓1996年離任后，犯罪率仍繼續(xù)下降。

在突破現(xiàn)狀的過程中，很少有公司的領(lǐng)導(dǎo)者面臨布雷頓所經(jīng)歷的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，更少有人能在這樣的條件下獲得布雷頓所創(chuàng)造的飛躍性的業(yè)績，更不用說是在他遇到的如此苛刻的組織條件下。即使是杰克?韋爾奇，也花了十年和上億美元來實現(xiàn)ge的重組和轉(zhuǎn)型。

而且與傳統(tǒng)經(jīng)驗不同的是，布雷頓是以極少的資源，在創(chuàng)紀(jì)錄的時間里取得了這樣突破性成果的：提升了雇員士氣，為各方都創(chuàng)造了多贏的局面。而這并非布雷頓第一次在戰(zhàn)略上扭轉(zhuǎn)乾坤，而是他的第五次，其他四次也成功了。盡管他也面臨許多經(jīng)理人一致聲稱的、限制他們執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的所有四個障礙：雇員不能看到急劇變革之必要性的認(rèn)知障礙；企業(yè)常見的資源障礙；員工灰心喪氣的士氣障礙；以及內(nèi)外部抵制變革的政治障礙（見圖7－1）。

關(guān)鍵杠桿：具有非凡影響的因素

引爆點領(lǐng)導(dǎo)法可追溯到流行病學(xué)領(lǐng)域和引爆點理論。這一方法表明，在任何組織中，一旦人們的信心和能量達(dá)到臨界點，就能感染整個組織朝著某一方向行動，于是根本性的變化就發(fā)生了。啟動這樣的運動的關(guān)鍵在于集中，而非分散。

引爆點領(lǐng)導(dǎo)發(fā)是建立在很少有人利用的一項事實上，即在每一個組織中，都有一些人、一些行為或活動對最終的績效發(fā)揮著非凡的影響。因此與傳統(tǒng)經(jīng)驗相異的是，克服一項巨大的挑戰(zhàn)，不需要時間和資源上進(jìn)行同比例的投入，而應(yīng)把精力集中于找出具有非凡影響力的關(guān)鍵因素，讓他們發(fā)揮杠桿作用，節(jié)約資源和時間。

使用引爆力領(lǐng)導(dǎo)法的管理人員要回答下述關(guān)鍵問題：什么因素或行動能發(fā)揮非凡的正向影響？在每一元錢的資源中能產(chǎn)生最大效力的因素有哪些？什么因素能夠激勵關(guān)鍵人員向變革邁進(jìn)？什么因素能克服公司政治所造成的障礙？只要把精力集中于具有非凡影響力的關(guān)鍵點上，引爆點領(lǐng)導(dǎo)法就能打破限制藍(lán)海戰(zhàn)略實施的四個障礙，推動戰(zhàn)略快速和低成本地實施。

究竟如何發(fā)揮非凡影響因素的杠桿作用，克服四大障礙，把思想轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?，推動藍(lán)海戰(zhàn)略的執(zhí)行。

突破認(rèn)知障礙

在企業(yè)變革的過程中，最艱巨的戰(zhàn)役就是要使人們理解戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性，并對其目標(biāo)形成共識。多數(shù)ceo們希望僅靠引用一些數(shù)字，并下達(dá)更高的指標(biāo)就能完成轉(zhuǎn)變：“企業(yè)的績效只有兩個選擇：達(dá)到這些目標(biāo)或者超過這些目標(biāo)”

但我們知道，數(shù)字是可以操縱的。堅持籠統(tǒng)的目標(biāo)只會鼓勵預(yù)算過程的失控。這樣反過來又會在組織的各部門制造敵對和懷疑。即使這些數(shù)字不被操縱，他們也會有誤導(dǎo)的效果，比如，拿傭金的銷售人員很少關(guān)心銷售的成本。

而且，通過數(shù)字表達(dá)的信息很難讓人記住。需要變革的理由顯得很抽象，與基層經(jīng)理們的世界相去甚遠(yuǎn)，而這些人正是ceo們需要爭取的對象。那些做得好的部門經(jīng)理們感覺批評不是針對他們，問題只是高層管理者的事。而那些業(yè)績表現(xiàn)差的經(jīng)理們感到他們正被警告，其中一些人擔(dān)心位置不穩(wěn)，可能會更關(guān)心市場有什么其它工作機會，而不是努力解決公司現(xiàn)有的問題。

引爆點領(lǐng)導(dǎo)法不是依靠數(shù)字來打破組織的認(rèn)知障礙。為快速克服認(rèn)知障礙，象布雷頓這樣的引爆點領(lǐng)導(dǎo)會把精力集中到有非凡影響力的行動上：讓人們看到并體驗嚴(yán)酷的現(xiàn)實。神經(jīng)科學(xué)和認(rèn)知科學(xué)的研究表明，人們對其看到和經(jīng)歷的事情記憶最深、反應(yīng)最強，“所見即所信”。在經(jīng)驗方面，正刺激會強化行為，而負(fù)刺激會改變態(tài) 度和行為。簡單說，一個小孩用手指蘸了糖衣并嘗上一口，味道越好他就越會反復(fù)地舔，無需父母去鼓勵這種行為。相反，如果小孩把手指伸到火爐，他將永不會再伸第二次。有了一次不快的經(jīng)歷，孩子就會自行改變其行為，這同樣無需父母擔(dān)心再犯。另一方面，那些不接觸、看不見或難以感知后果的經(jīng)驗，比如只看到一頁充滿抽象數(shù)字的紙，只會令人印象淡薄而輕易忘記。

引爆點領(lǐng)導(dǎo)法是建立在對人們自愿的內(nèi)在驅(qū)動能激發(fā)快速變革的深刻理解之上的，而絕非靠數(shù)字來打破認(rèn)知障礙，數(shù)字只能使人們以截然不同的方法來感受變革的需要。

游“電氣下水道”

為打破現(xiàn)狀，雇員必須面對最糟糕的難題。不能讓任何層級的管理者假設(shè)現(xiàn)實。數(shù)字不一定可靠，也無法給你靈感。而直面糟糕的業(yè)績則讓人震撼，且無可躲避，它會讓人行動起來。這種直接的經(jīng)驗在快速打破人們的認(rèn)知障礙時起著非凡的影響。

例如，20世紀(jì)90年代的紐約地鐵充滿恐懼，以致它有“電氣下水道”的綽號。因為人們對地鐵的抵制，其收入急速下降。但是紐約交 通警察部門的成員卻對此否認(rèn)。為什么呢？這個城市只有3％的主要罪案發(fā)生在地鐵上。因此不管公眾如何大聲疾呼，警察局都充耳不聞，根本沒有反思警察戰(zhàn)略有調(diào)整的必要。

此時布雷頓出任局長，他在幾星期之內(nèi)就改變了警察的思想狀態(tài)。如何做到的呢？不是靠強制，也不是爭論數(shù)字。而是讓中高層主管——從他自己開始——早晚都去坐一下“電氣下水道”。而這在布雷頓到任之前不曾發(fā)生過。

屏幕上的統(tǒng)計數(shù)字本來告訴警察坐地鐵是安全的，但他們所見到的卻是每一個紐約人每天都在面對的事實，即地鐵系統(tǒng)處于無政府狀態(tài)的邊緣：成群的年輕人在車廂里游蕩，逃票者從入口跳過去，到處是涂鴉和強行乞討的乞丐，酒鬼們橫七豎八地占據(jù)了座椅。實地乘坐后，警察們不再能回避丑陋的現(xiàn)實，也無人再去爭論當(dāng)前的警察戰(zhàn)略是不是需要快速切實地改變。

將最糟糕的現(xiàn)實呈現(xiàn)在你的上司面前也能迅速改變他們的理念體系。一個簡單的方法能使上司對領(lǐng)導(dǎo)的需要迅速敏感起來。然而少有領(lǐng)導(dǎo)懂得利用這種快速喚醒法的力量，恰恰相反，他們是用那些缺乏緊迫感和情感驅(qū)動的數(shù)字，或者舉出一些典型事例來獲得支持。雖然這些方法也許有效，但它們在突破主管們的認(rèn)知障礙方面遠(yuǎn)沒有展示最壞狀況來得迅速和有效。

舉例來說，當(dāng)布雷頓掌管馬薩諸塞海灣運輸管理局警察分部時，運輸管理局委員會決定購買那種便宜且維護(hù)成本較低的小型巡邏警車。這不能滿足布雷頓的治安巡邏戰(zhàn)略。布雷頓沒有選擇與這個決策針鋒相對，也沒有要求更高的預(yù)算，因為預(yù)算需要花數(shù)月時間評估，并且最終可能還是會被拒絕。相反，布雷頓只是邀請運輸管理局的總經(jīng)理去一趟他的單位并視察那個地區(qū)。

為了讓總經(jīng)理明白他正想糾正的恐怖情形，布雷頓把他接上一輛與運輸管理局正準(zhǔn)備訂購的車輛一樣的警車。他事先在座位周圍塞滿了東西，讓這位總經(jīng)理感覺到一個身高六英尺的警察的腿部空間是多么小，然后布雷頓駕車通過路上的每一個坑洼。布雷頓還帶上了皮帶、手銬、槍支 ，讓總經(jīng)理看到警員的執(zhí)勤工具 的空間是多么狹小。兩小時后，總經(jīng)理要求下車，他問布雷頓如何能在這么擠的車?yán)锶淌苓@么長時間的，更別說還有罪犯坐在后座的情況下。布雷頓最后得到了他的新戰(zhàn)略所需的大巡邏車。

會見不滿的客戶

為打破認(rèn)知障礙，不但需要把你的經(jīng)理們請出辦公室去看看實際情況，還需要他們親自去傾聽客戶的怨言。不要依靠市場調(diào)查，你的團(tuán) 隊在多大程度上主動直觀地了解了市場，并會見了那些最不滿的客戶，去傾聽他們所關(guān)注的內(nèi)容呢？你是否曾弄清銷售為什么與你對產(chǎn)品的預(yù)期不相符？簡單地說，沒有什么辦法可以代替直接會見并傾聽客戶的不滿。

20世紀(jì)70年代，交 響樂大廳、基督教科學(xué)教會和其他文化機構(gòu)所在的波士頓第4警區(qū)正飽受犯罪潮之苦，公眾不斷受到犯罪的威脅；居民拋售房屋舉家遷離，社區(qū)環(huán)境越來越差。但即使市民成群離去，布雷頓轄下的警察部隊仍感覺工作效果得不錯，與其他警察部門比較，他們的業(yè)績指標(biāo)是一流的：報警反應(yīng)時間縮短，重罪破案率提高。為解決這一悖論，布雷頓安排了一系列警員與居民見面的對話會。

沒用多長時間就找到了理解上的差距。雖然警官們?yōu)榉磻?yīng)時間縮短和重罪懲治能力提高而自豪，但市民對這些成績既不在意也不欣賞；很少有人感覺到大規(guī)模犯罪的威脅。他們感到傷害和困擾的是那些酒鬼、乞丐、妓女和無賴。

對話會使警察徹底檢討了工作的重點，轉(zhuǎn)向藍(lán)海戰(zhàn)略，重新審視“破窗理論”。隨著犯罪率下降，社區(qū)重獲安寧。

當(dāng)需要喚醒你的組織認(rèn)識到打破現(xiàn)狀和實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性時，你是否只是引用數(shù)字？還是讓你的經(jīng)理、員工和上司們（和你自己）直面最壞的運營狀況？你的經(jīng)理們直接傾聽了失望顧客的牢騷嗎？還是把你的眼睛外包出去，只是讓市場研究機構(gòu)派發(fā)調(diào)查問卷呢？

跨越資源障礙

在組織中的成員接受了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的必要性，并多少認(rèn)同了新戰(zhàn)略的框架后，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者面臨資源有限的嚴(yán)酷現(xiàn)實。在這一點上，絕大多數(shù)改革派管理者們會在如下兩種方法中擇其一，他們要么不再那么雄心勃勃，因而使得員工士氣和工作力度都有所降低，要么跟銀行和股東們爭取更多的資源，后者不僅費時，而且會分散對核心問題的注意力。倒不是說這種方法一定沒有必要或不值得去做，但要得到更多的資源往往是一個漫長、受制于政治的過程。

如何才能以很少的資源實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型呢？引爆點領(lǐng)導(dǎo)法不是把主要精力放在爭取更多的資源，而且強調(diào)發(fā)揮已有資源的價值。當(dāng)缺少資源時，領(lǐng)導(dǎo)人 應(yīng)當(dāng)發(fā)揮三個非凡影響力因素的杠桿作用，令現(xiàn)有資源的價值倍增。這三個因素分別是：熱點（hot spots）、冷點（cold spots）和互通有無（horse trading）。

熱點是指投入很少的資源卻有較高潛在績效收益的活動。相反，冷點就是指投入多卻收效低的活動。每一個組織一般都有很多的熱點和冷點。互通有無則是將你單位某一領(lǐng)域的過量資源與另一單位的過量資源交 換，以替補資源缺口。學(xué)會好好利用當(dāng)前的資源，公司常能發(fā)現(xiàn)他們能夠完全打破資源障礙。

哪些行動消耗你很多的資源卻只有很小的績效影響呢？相反，哪些活動又是用很少的資源創(chuàng)造了最大的績效？這樣構(gòu)想問題，組織就能很快洞察到該釋放那些低收益的資源，并將之重新配置到高效益的地方。如此，低成本和高收益就可以同時追求和實現(xiàn)。

將資源重新分配給熱點

布雷頓在紐約運輸警署的前任們爭辯說，要保障地鐵安全，就應(yīng)該在每一條線路派一名警員乘坐，并在每一個進(jìn)出口巡邏。增加利潤（這里指減少犯罪）意味著成本（指警員）將增加到預(yù)算難以承受的程度，其基本邏輯是只有資源同比增加績效才會提高——這正是大多數(shù)公司績效收益觀的的內(nèi)在邏輯。

然而，布雷頓沒有要更多的警員，而是將警力配備到熱點地區(qū)，使地鐵上的犯罪、恐懼和混亂都急劇下降，創(chuàng)下歷史上的最低記錄。他的分析表明雖然地鐵系統(tǒng)由很多線路和進(jìn)出口組成，但大多數(shù)犯罪發(fā)生在少數(shù)幾個站和線路上。他還發(fā)現(xiàn)，一些對防治犯罪具有特別影響力的熱點卻缺少警力，一些幾乎從未有犯罪發(fā)生的線路和站點卻配置了同樣多的警員。答案就是要重新配置警力到熱點地區(qū)以打擊犯罪，這樣在警力不變時能使犯罪率大幅下降。

同樣，在布雷頓來紐約警察局前，其禁毒處是朝九晚五、一周五天執(zhí)勤，其人手只占整個警察局人數(shù)的5％。為了找出熱點，在與紐約警察局領(lǐng)導(dǎo)會面時，布雷頓手下負(fù)責(zé)犯罪戰(zhàn)略的副局長杰克?邁普問在座的人，估計有多少比例的犯罪與使用毒品 有關(guān)？多數(shù)回答說有50％，還有的說是70％，最低估計也有30％。如此看來，正如如邁普所指出的，禁毒處占全局不到5％的警員不能不說是人手不足，而禁毒處通常是周一到周五工作，但毒品 交 易大部分發(fā)生在周末，與毒品 相關(guān)的犯罪也總是發(fā)生在周末。為什么原來的工作方法從來沒有受到質(zhì)疑呢？

當(dāng)找到這些事實，熱點也被識別出來。布雷頓在紐約警察局大規(guī)模重新配置警力和資源的方案很快被接受。相應(yīng)地，布雷頓為熱點增加了警力和資源，結(jié)果毒品 犯罪直線下降。

他是從哪里得到這樣做的資源的呢？原來，他也同時評估了組織的冷點。

從冷點調(diào)用資源

領(lǐng)導(dǎo)者需要找到冷點以釋放資源。還是以地鐵系統(tǒng)為例，布雷頓發(fā)現(xiàn)最大的冷點之一就是押解罪犯到法庭辦理拘留手續(xù)的過程。平均而言，警員把嫌犯帶到市中心的法院辦理手續(xù)要花上16小時，即使是對最輕微的罪行，也必須如此。這些花費的時間使得警員們既不能在地鐵巡邏，也不能創(chuàng)造價值。

布雷頓對此做了徹底改變。不再將罪犯帶到法院，而是改用“拘捕車”作為處理中心。舊公共汽車被翻新改造成微型警察局，就?？吭诘罔F站外邊。再也不必將嫌疑犯帶到市中心的法院，警員只需將其押送到街邊的拘捕車上。這樣便將處理時間從16個小時縮減到1小時，警員們就有更多時間在地鐵巡邏抓罪犯了。

互通有無

除了對一個單位內(nèi)部的資源加以重新調(diào)配外，引爆點領(lǐng)導(dǎo)者還能巧妙地將自己不要的資源與別人交 換想要的資源。還是布雷頓的例子，公共部門的組織負(fù)責(zé)人都知道，因為公共部門資源非常有限，其預(yù)算規(guī)模和管理的人員數(shù)量常被激烈討論，這就使公共部門的組織負(fù)責(zé)人不愿公布他們過剩的資源，更別說讓其他部門來使用了，因為那樣會有喪失控制這些資源的風(fēng)險。時間一長，其結(jié)果就是，一些組織在自己不需要的資源方面非常富余，同時又緊缺所需要的資源。

1990年剛擔(dān)任紐約交 通警察局長時，布雷頓的法律顧問和政策顧問迪恩?艾瑟曼（現(xiàn)在是羅德島的警察局長）扮演了關(guān)鍵的交 易者角色。艾瑟曼發(fā)現(xiàn)運輸警署的辦公場地緊缺，卻擁有許多沒有派上用場的多余汽車。另一方面，紐約巡警支隊車輛緊張，卻有富余的辦公場地。艾瑟曼和布雷頓主動提議以車輛換辦公室，巡警支隊的官員欣然接受。而運輸警署的警官們也非常高興能在市中心黃金地段辦公。這樁交 易在組織內(nèi)提高了布雷頓的信譽，從而使他能更容易地推進(jìn)一些更根本性的變革，同時也使其上司相信他是能解決問題的人。

圖7－2說明了布雷頓是如何徹底調(diào)配運輸警署的資源，以突破紅海狀態(tài)，實行藍(lán)海戰(zhàn)略的?？v坐標(biāo)表示資源配置的相對水平，橫坐標(biāo)代表所投資戰(zhàn)略的不同元素。通過弱化甚至刪除運輸警署的一些傳統(tǒng)特色，同時增加和創(chuàng)造一些新特色，布雷頓實現(xiàn)了資源配置的巨大轉(zhuǎn)變。

圖7－2

剔除和減少的行動為組織降低成本，增加和創(chuàng)造的新元素則需要增加投入。

然而正如在戰(zhàn)略布局圖中所看到的，資源的總投入基本保持不變，同時對市民的價值卻大幅上升，取消在地鐵系統(tǒng)警力覆蓋的做法，代之以熱點地區(qū)的目標(biāo)戰(zhàn)略，使運輸警署能更有成效地應(yīng)對地鐵犯罪。減少警員們耗費在拘押過程和其他冷點活動上的時間精力，創(chuàng)造了用拘捕車處置嫌犯的做法，使得警力能集中于維持地鐵的治安，從而大大提高了警察隊伍的價值。增加對付日常犯罪活動的投入，而不是針對重大案件的投入，警力資源的重點被放在那些對市民日常生活構(gòu)成危害的罪案上。通過這些行動，紐約運輸警署顯著提高了警員的績效，他們從繁瑣的行政事務(wù)中被解放出來，職責(zé)明確地投身于重點打擊的犯罪行為現(xiàn)場。

在分配資源時，你是否仍報到陳舊的假設(shè)？或者是努力將資源集中于熱點上？你的熱點在哪里？哪些活動是績效最大而資源短缺的？哪些是你的冷點？哪些活動占用了資源但績效不明顯？你有互通有無嗎？以及你有那些東西可以用來互通有無呢？

跨越激勵障礙

要想達(dá)到組織的引爆點，執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略，你必須讓員工清醒地認(rèn)識到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性，并指明如何以有限的資源達(dá)到目標(biāo)。對于一項新戰(zhàn)略或?qū)⒁扇∫粋€行動，人們不僅要認(rèn)識到需做些什么，而且必須通過持久、有效的方式將這種認(rèn)識付諸實施。

如何能快速而低成本地激勵你的員工們？多數(shù)商業(yè)領(lǐng)袖在需要打破現(xiàn)狀或變革組織時，常會闡述宏大的戰(zhàn)略觀點，并進(jìn)行大規(guī)模的從上至下的動員。這是因為他們認(rèn)為，要獲得大規(guī)模的反應(yīng)，就必須有相應(yīng)的大規(guī)模行動。但對于多數(shù)大公司來說，大范圍的動員不僅非常困難，而且是一個費錢費時的過程。只動動嘴皮子，而不付諸誠懇的行動，就想實現(xiàn)那些重大的戰(zhàn)略設(shè)想，無異于在浴缸中使航母掉頭一樣不可能。

那么有另外的辦法嗎？與四面出擊、分散變革的努力不同，引爆點領(lǐng)導(dǎo)者努力尋求集中的突破，他們集中通過三種非凡因素來激勵員工，我們稱之為主腦人物（kingpins）、魚缸管理（fishbowl）和任務(wù)分解（atomization）。

瞄準(zhǔn)主腦人物

要使戰(zhàn)略變革產(chǎn)生實際沖擊，各級員工必須共同行動。然而要想使積極變革的力量在組織內(nèi)部有廣泛的群眾基礎(chǔ)，就不能將你的著力點分散，而應(yīng)集中力量于組織的關(guān)鍵影響者，即主腦人物身上。他們是組織中天然的領(lǐng)導(dǎo)者，受人尊敬，有說服力，或是有能力開啟資源或阻塞通道。就象保齡球中的中央球柱，擊中了他們，其他球柱也會被擊倒。這就避免組織去對付每一個人，但最終每一個人又都被觸動。由于在多數(shù)組織中，主腦人物相對只是少數(shù)人，ceo很容易鎖定他們并調(diào)動他們的積極性。

比如在紐約市警察局，布雷頓將76個警署指揮官作為他的關(guān)鍵影響者和主腦人物。為什么？因為每個警署的指揮官都直接掌控200至400個警員，因此激勵這76個指揮官，就能帶動和鼓舞3.6萬名警員，去接受新的治安管理戰(zhàn)略。

將主腦人物放在玻璃魚缸內(nèi)

要想持續(xù)有效地調(diào)動主腦人物的積極性，關(guān)鍵是要能不斷將其行為置于聚光燈下，讓人們都可以看到，我們稱之為魚缸管理。將主腦人物放入魚缸，就大大增加了他不作為的風(fēng)險。落后者在燈光下顯露無遺，而迅速變革者也能在舞臺上綻放光彩。魚缸管理要想成功，必須以透明、包容和過程公平這三點作為基礎(chǔ)。

在紐約警察局，布雷頓的玻璃魚缸是兩周舉行一次的遏制犯罪戰(zhàn)略評估會（compstat）。會議把紐約市的高級警官都聚到一起，評估全部76個警署指揮官在執(zhí)行新戰(zhàn)略方面的表現(xiàn)。各警署的指揮官也必須出席，警長以上、副局長和大區(qū)警長也要求參加。布雷頓自己也盡量出席。每位警署指揮官在會上都會被問及，在新戰(zhàn)略的指引下遏止犯罪的業(yè)績是提高了還是下降了，并用圖表同步顯示，確鑿無疑地說明他們在執(zhí)行新戰(zhàn)略方面的業(yè)績。指揮官必須解釋圖表，描述其警員們是如何解決問題的，以及說明業(yè)績提高和下降的原因。這種各方面人員廣泛參加的會議將結(jié)果和責(zé)任一目了然地顯示在每一個人面前。

這樣做法的結(jié)果是，一種強烈的績效文化在幾周內(nèi)就形成了，連幾個月都用不著，更別提幾年了。因為沒有一個指揮官愿意在別人面前丟臉，他們都想在同僚和上司面前露一手。在玻璃魚缸中，不稱職的警署指揮官不能靠指責(zé)相鄰警署的缺點來遮掩自身的過失，因為鄰區(qū)的代表也在場，可以隨時回?fù)?。實際上，遏止犯罪戰(zhàn)略會分發(fā)的材料上，就有將受到質(zhì)詢的警署指揮官的照片，強調(diào)了指揮官們必須對警署的成果負(fù)責(zé)。

同理，在自己的轄區(qū)工作出色，以及協(xié)助其他轄區(qū)得力的優(yōu)秀人才，也會因為魚缸管理而得到大家的贊賞和認(rèn)同。同時，這種會議也讓指揮官們有機會聚在一起，比較和切磋經(jīng)驗。在布雷頓到任之前，警署指揮官們很少能像一個團(tuán) 隊一樣聚在一起。時間一長，這種魚缸管理的方式就向下滲透到基層，警署指揮官們也效法布雷頓，召開自己的戰(zhàn)略評估會。由于執(zhí)行戰(zhàn)略的業(yè)績暴露在陽光下，警署指揮官非常有動力，去讓麾下的警員們朝著新戰(zhàn)略邁進(jìn)。

然而，這個法子要想奏效，組織必須同時保證運作方式是一個公平過程?！肮竭^程”意味著要讓受新戰(zhàn)略影響的每個人都參與到過程之中，向其解釋決策的依據(jù)，人員在被提拔或降級時的理由，闡明對警員業(yè)績的預(yù)期。在紐約警察局遏止犯罪戰(zhàn)略評論會上，沒有人會認(rèn)為起跑線是不公平的。所有主腦人物都置身于玻璃魚缸，對每一位指揮官的業(yè)績評估，以及獲得提升或降職的原因，一切都是清晰透明的，而每次會議對每個人今后的表現(xiàn)都設(shè)下了明確的期望。

用這種方法，就傳遞給人們公平過程的信號，即盡管必須推進(jìn)變革，但存在一個公平的競技場，而且領(lǐng)導(dǎo)者會認(rèn)同雇員智力和感情的價值。這就大大減少了在公司試圖進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時幾乎必然存在于每個雇員心中的懷疑猜忌情緒。公平過程和魚缸管理對單純業(yè)績的強調(diào)，推動和支持人們在變革的道路上前行，同時也證明了管理者對雇員在智力和情感上的尊重。

通過任務(wù)分解推動組織自我變革

最后一個特別有效的影響因素就是分解認(rèn)為。分解任務(wù)和界定戰(zhàn)略挑戰(zhàn)是聯(lián)系在一起的，這是引爆點領(lǐng)導(dǎo)最微妙和最敏感的任務(wù)之一。除非人們相信戰(zhàn)略挑戰(zhàn)可以達(dá)到，否則變革就不可能成功。面對這一點，布雷頓在紐約的目標(biāo)是如此的野心勃勃以致于別人都難以相信。有誰會相信個人能將這個超大城市從全國最危險的地方變?yōu)樽畎踩牡胤侥?？誰會投入時間和精力去追隨一個不可能的夢想呢？

為使挑戰(zhàn)的目標(biāo)變得可以企及，布雷頓將其分解小目標(biāo)任務(wù)，與各級警員掛鉤。正如他所說的，紐約警察局面對的挑戰(zhàn)就是“逐個街區(qū)、逐個警區(qū)、逐個城區(qū)”地使紐約市的街道恢復(fù)安全。如此界定戰(zhàn)略任務(wù)就顯得切實可行。對于街上的巡警來說，其任務(wù)就是保證所巡邏街區(qū)的安全，僅此而已。對警署指揮官來說，他的任務(wù)就是保證所轄警區(qū)的安全，沒有更多了。而每一個大城區(qū)的負(fù)責(zé)人也有力所能及的具體目標(biāo)，即保證大城區(qū)的安全。沒有人能說對他們的要求太高，也沒有人聲稱其目標(biāo)是其力所不能及的。如此一來，執(zhí)行布雷頓藍(lán)海戰(zhàn)略的責(zé)任就從他自己轉(zhuǎn)移到紐約警察局36000名警員身上了。

你是否不加選擇地去試圖鼓動群眾嗎？或者你把重點放在關(guān)鍵影響者，即你的主腦人物上了嗎？你是否打開聚光燈，將主腦人物請入基于公平過程的玻璃魚缸了嗎？或者你是否只要求很高的績效，并祈求好運，直到下季度的統(tǒng)計數(shù)字出爐呢？你會發(fā)布宏大的戰(zhàn)略設(shè)想嗎？還是將任務(wù)分解，使之對各級員工都可行呢？

跨越政治障礙

年輕和才智總是能勝過城府和狡猾嗎？這話對還是錯？答案是錯。即使最聰明的人也常會被政治手段和陰謀詭計所吞噬。組織政治是企業(yè)和公眾生活不可回避的現(xiàn)實。即使一個組織已經(jīng)達(dá)到了執(zhí)行戰(zhàn)略的引爆點，仍有強大的既得利益者會抵制即將來臨的變革（參看我們在第6章對接受障礙的討論）。變革越有可能發(fā)生，這些來自組織內(nèi)部和外部的反對者，為保護(hù)其地位，反對得就會越猛烈。而他們的抵制會嚴(yán)重?fù)p害甚至顛覆戰(zhàn)略執(zhí)行的進(jìn)程。

為制服 這些政治勢力，引爆點領(lǐng)導(dǎo)者需要將精力放在三個具有方法影響力的因素上：即發(fā)揮天使的力量、使魔鬼沉默、并為其管理團(tuán) 隊找到一個謀士。天使是從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型獲得最大利益的人，魔鬼就是從中失去最多的人。謀士是政治老手并在內(nèi)部受人尊敬，他事先知道所有的地雷，包括誰會跟你斗爭，誰又會支持你。

管理團(tuán) 隊需要一個謀士

多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者把精力集中于打造具備市場有效、運營操作、金融財務(wù)等專業(yè)技能的高層管理團(tuán) 隊，這當(dāng)然是很重要的。然而，引爆點領(lǐng)導(dǎo)者還會安排一個其他領(lǐng)導(dǎo)人 很少安排的角色：謀士。例如，布雷頓出于這個目的，會確保他的團(tuán) 隊中有一位在組織內(nèi)部德高望重的知情人 ，對于實施新的治安戰(zhàn)略時會踩到哪些地雷了如指掌。在紐約警察局，布雷頓任命約翰?逖莫尼（現(xiàn)在是邁阿密的警察局長）為二把手。逖莫尼是警察的警察，受人尊敬，并因其在紐約警察局的忘我工作而獲得過60多次嘉獎和表彰，深受別人敬畏。服役二十多年的他不但熟知所有的關(guān)鍵人物，而且知道他們是如何玩政治游戲的。逖莫尼的第一項任務(wù)就是向布雷頓報告高級警員對紐約警察局新治安戰(zhàn)略的態(tài)度，指出其中哪些人會出來反對或暗中破壞新戰(zhàn)略的實施，這導(dǎo)致了警察局的大換崗。

發(fā)揮天使的力量，讓魔鬼沉默

為了克服政治障礙，你還需問自己兩組問題：

*我的魔鬼是誰？誰將反對我？誰在未來的藍(lán)海戰(zhàn)略中損失最多？

* 我的天使是誰？誰自然會站在我一邊？誰在未來藍(lán)海戰(zhàn)略中得益最大？

不要孤軍奮戰(zhàn)。爭取最高級別、最廣范圍的的支持，同你并肩戰(zhàn)斗。找出攻擊你的人和支持你的人，不要管中間的那些人，并努力為處于兩端的雙方創(chuàng)造雙贏的效果。行動要快速，在戰(zhàn)斗開始前就與你的天使們建立廣泛的同盟，孤立你的敵對者。這樣，你就能不戰(zhàn)而屈人之兵。

對布雷頓新治安戰(zhàn)略最嚴(yán)重的威脅之一來自于紐約市法院。由于布雷頓新治安戰(zhàn)略將重點放在對付影響老百姓生活質(zhì)量的犯罪上，這將導(dǎo)致大批如賣淫和在公眾場合醉酒等小案件蜂擁而來，使司法系統(tǒng)疲于處理，因此法院反對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。為克服這一障礙，布雷頓對他的支持者，包括市長、地方檢察官和監(jiān)獄管理者，清晰地解釋了法院系統(tǒng)實際上是能處理額外增加犯罪案件的，而且長遠(yuǎn)來看，這樣做將減少案件發(fā)生，減輕他們的工作量。于是，市長決定進(jìn)行干預(yù)。

由市長領(lǐng)頭，布雷頓的同盟者在新聞媒體上主動傳達(dá)了一條清晰而簡單的信息：如果法院不盡他們那份義務(wù)，這個城市的犯罪率就不會降低。布雷頓通過市長辦公室與難以幾家主要報刊聯(lián)合起來，成功地孤立了法院。法院很難再去公然反對這項動議，因為這項動議能使紐約變得更成對居民更有吸引力的城市，而且最終也將減少法院受理的案件數(shù)量。由于市長主動在媒體上強調(diào)，撲滅影響生活質(zhì)量的犯罪是多么的必要，而紐約最具權(quán)威的自由 派報刊也對新治安戰(zhàn)略表示信任，這就使反對布雷頓的戰(zhàn)略顯得代價驚人。布雷頓由此贏得了這場戰(zhàn)斗：法院決定合作。他也贏得了整個戰(zhàn)役：犯罪率確實降低了。

戰(zhàn)勝毀謗者或魔鬼的關(guān)鍵在于，弄清他們所有的攻擊角度，并以無可辯駁的事實和理由來反駁他們的指責(zé)。例如，當(dāng)要求紐約警察局各警署的指揮官編制詳細(xì)的犯罪數(shù)據(jù)和圖表時，他們表示了反對，聲稱這將耗費太多時間。布雷頓早已預(yù)料到會有這樣的反應(yīng)，因此事先已經(jīng)演習(xí) 了一遍整個過程，結(jié)果顯示，每天不超過18分鐘，只占平均工作量的1％。有了無可辯駁的信息，他就能突破政治的障礙，不戰(zhàn)而勝。

在你的高層管理團(tuán) 隊中，有一位受人尊敬、了解內(nèi)情的謀士嗎？還是僅有一位財務(wù)總監(jiān)或其它部門領(lǐng)導(dǎo)呢？你知道誰會反對、誰又會支持你的新戰(zhàn)略嗎？你是否已經(jīng)與天然盟友建立了同盟，來包圍那些反對者？你的謀士是否已排除了最大的地雷，以免你浪費時間和精力，去改變那些不愿改變也不會改變的人了嗎？

挑戰(zhàn)常識和成見

如圖7－3所示，組織變革的傳統(tǒng)理論強調(diào)改變大眾，因此變革努力的重點也在于推動大眾，這就需要非常多的資源和時間，以致很少領(lǐng)導(dǎo)人 能負(fù)擔(dān)得起。與之相對的是，引爆點領(lǐng)導(dǎo)法反其道而行之，為了改變大眾，先將重點放在改變極端的人和事，即那些對績效有非凡影響力的人物、行為和活動。通過改變極端，引爆點領(lǐng)導(dǎo)者就能低成本地迅速改變組織的核心部分，以執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略。

進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型從來不是容易的事，而要低成本地迅速推進(jìn)就更困難了。然而我們的研究表明，通過發(fā)揮引爆點領(lǐng)導(dǎo)法的杠桿作用，我們可以做到這一點。只要能掌握戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙是什么，并將重點放在具有非凡影響力的因素上，你就可以突破障礙實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。不要盲從常識和成見，并非每一次挑戰(zhàn)都需投入相同比例的資源，而是要著力于具有非凡影響力的行為。這是實現(xiàn)藍(lán)海戰(zhàn)略的重要領(lǐng)導(dǎo)技巧，它能統(tǒng)一和協(xié)調(diào)員工的行動，向新戰(zhàn)略邁進(jìn)。

下一章將再深入一步，解決如何通過建立信任、忠誠、自愿合作的企業(yè)文化、以及對領(lǐng)導(dǎo)的支持，來獲得大家對新戰(zhàn)略的全心全意的支持。只有克服了這個挑戰(zhàn)，人們才不會覺得是被動地執(zhí)行戰(zhàn)略，而是能夠自覺自愿地執(zhí)行戰(zhàn)略，