第九章藍(lán)海戰(zhàn)略的持續(xù)和更新

開創(chuàng)藍(lán)海領(lǐng)域并非一朝一夕之功，而是一個動態(tài) 的過程。一旦藍(lán)海戰(zhàn)略獲得成功，模仿者隨之而來將不過是遲早的事。換個角度來說，對藍(lán)海戰(zhàn)略的模仿到底有多難？

當(dāng)公司和它早期的模仿者一起拓展了藍(lán)海領(lǐng)域的范圍，更多的公司將接踵而至。這就提出了一個問題，什么時候該去創(chuàng)造另一片藍(lán)海？在最后一章，我們將討論藍(lán)海戰(zhàn)略的持續(xù)和更新。

模仿的障礙

對藍(lán)海戰(zhàn)略的模仿是一件困難的事。有些障礙是操作上的，有些則是認(rèn)識上的。有時候，一項(xiàng)藍(lán)海戰(zhàn)略可以在長達(dá)10-15年的時間里都沒有挑戰(zhàn)者。例如太陽馬戲團(tuán) （cirque de soleil）、西南航空、聯(lián)邦快遞、home depot、彭博資訊、美國有線新聞網(wǎng)等。從這些案例中，我們總結(jié)出對藍(lán)海戰(zhàn)略的模仿有以下障礙：

*一項(xiàng)有價值的創(chuàng)新，用傳統(tǒng)的戰(zhàn)略邏輯來判斷可能是沒有意義的。當(dāng)cnn開始每天24小時、每周7天開播實(shí)時新聞時，nbc，cbs，abc等電視臺將這種做法奚落為是“雜燴湯”。這種不屑一顧的態(tài)度當(dāng)然無法帶來對創(chuàng)新的迅速模仿。

*品牌形象阻礙了對藍(lán)海戰(zhàn)略的模仿。例如body shop的藍(lán)海戰(zhàn)略，摒棄對化妝品的昂貴包裝，不宣揚(yáng)年輕美麗，也不用漂亮的模特。和傳統(tǒng)方式迥異的商業(yè)模式使得全世界大多數(shù)化妝品廠商對此無所作為。

*當(dāng)市場容量有限時，自然形成的壟斷阻止了模仿者進(jìn)入。比利時電影 公司kinepolis在布魯塞爾引入了第一個megaplex大屏幕，盡管非常成功，但在15年中都沒有人與之競爭。這是因?yàn)椴剪斎麪柕氖袌鲇邢?，新的行業(yè)進(jìn)入者只能造成兩敗俱傷的結(jié)果。

*專利或法律障礙阻止了模仿。

*價值創(chuàng)新帶來業(yè)務(wù)量劇增，從而使創(chuàng)新者享有成本的優(yōu)勢，而對模仿者來說就是成本的劣勢。例如，沃爾瑪?shù)牟少徚渴顾谝?guī)模效益方面占盡好處，從而限制了其他公司對它的模仿。

*網(wǎng)絡(luò)的外部性特點(diǎn)阻礙了對藍(lán)海戰(zhàn)略的模仿。例如ebay從事的網(wǎng)上拍賣業(yè)務(wù)，在很短時間就聚集了旺盛的人氣，這對于拍賣的買家或賣家達(dá)成交 易非常重要，因此也就不會輕易轉(zhuǎn)到其他模仿者的拍賣網(wǎng)站。

*藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)對原有的經(jīng)營模式進(jìn)行重大的變革，公司政治往往讓一家企業(yè)需要耗費(fèi)數(shù)年才能下定決心。當(dāng)西南航空推出快捷、靈活和廉價藍(lán)海戰(zhàn)略時，如果有公司也想要模仿的話，就會牽涉到調(diào)整航線，重新培訓(xùn)員工，改變營銷和定價策略，以及企業(yè)文化的改變等等，這種巨大的代價很少有企業(yè)可以承受。

*企業(yè)的價值提升讓品牌的知名度和忠誠度也驟然升溫 。這種品牌知名度是模仿者即使投入大量的廣告費(fèi)用也無法獲得的。例如，微軟想要在市場上驅(qū)逐intuit公司的quicken多媒體播放器，但歷時十年，投入巨資，仍無功而返。

表9-1顯示，各種模仿的障礙是很高的。這就是為什么我們很少能看到對藍(lán)海戰(zhàn)略的迅速仿制。況且，藍(lán)海戰(zhàn)略是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不能簡單的照搬照抄，而是需要通過內(nèi)部的協(xié)調(diào)整合，才能從創(chuàng)新中獲得價值。要模仿這樣一個系統(tǒng)并非易事。

表9-1：藍(lán)海戰(zhàn)略的模仿障礙

*傳統(tǒng)觀念認(rèn)為價值創(chuàng)新沒有意義。

*藍(lán)海戰(zhàn)略與其他公司的品牌形象不符。

*自然壟斷：市場無法支撐第二個競爭者。

*專利和法律障礙。

*創(chuàng)新者的規(guī)模優(yōu)勢帶來的成本優(yōu)勢，對后來者形成阻礙。

*網(wǎng)絡(luò)的外部性特征。

*模仿對公司內(nèi)關(guān)系平衡、運(yùn)營變革和文化轉(zhuǎn)變的顯著要求。

*價值創(chuàng)新者的品牌知名度和客戶忠誠度阻礙了模仿。

何時重新創(chuàng)造價值

然而最終來說，對藍(lán)海戰(zhàn)略的模仿仍是不可避免的。但模仿者從你的藍(lán)海中占據(jù)一塊領(lǐng)地，你當(dāng)然會盡力防守，保住你好不容易才贏得的客戶。然而模仿者也不會退縮。當(dāng)專注于市場份額時，你可能再次跌入了競爭的陷阱。隨著時間過去，競爭，而非客戶，將成為你戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略行動的重心。如果這樣持續(xù)下去，價值曲線的基本形狀又會回到競爭態(tài)勢。

為了避開競爭的陷阱，就需要對價值曲線進(jìn)行監(jiān)控。價值曲線的一些信號會提醒企業(yè)，何時該重新去探索新的藍(lán)海領(lǐng)域，何時價值曲線會變得和競爭態(tài)勢下一樣。

對價值曲線的監(jiān)控有時同樣可以告訴你，目前的藍(lán)海戰(zhàn)略尚有很大的利潤空間，要抵擋轉(zhuǎn)型的誘惑 ，通過提高經(jīng)營水平或地域擴(kuò)張來獲得規(guī)模效益，獲得更大的現(xiàn)金流回報(bào)。公司應(yīng)當(dāng)暢游藍(lán)海，拉開和早期的模仿者之間的距離。此時的目標(biāo)應(yīng)該是盡可能長時間地占領(lǐng)藍(lán)海領(lǐng)域。

當(dāng)對手環(huán)伺，供需失衡，殘酷的競爭使得海水變紅。競爭對手的競爭曲線向你逼近時，就該是尋找另一片藍(lán)海領(lǐng)域的時候了。把競爭對手的價值曲線逐點(diǎn)和自己公司的比對，可以很直觀地看到對手模仿的程度，以及海水變紅的程度。

body shop就是一例。這家公司獨(dú)占藍(lán)海領(lǐng)域十多年，但當(dāng)競爭者的價值曲線向其逼近，它并沒有重新創(chuàng)造新的價值，而是陷入一片紅海，業(yè)績不斷下滑。“黃標(biāo)”紅酒也是一直處于藍(lán)海領(lǐng)域當(dāng)中，擺脫了競爭，享受高盈利的增長。但同時，它還試著推出了一種casella酒，屬于長線盈利產(chǎn)品，當(dāng)競爭加劇時，這項(xiàng)產(chǎn)品有望成為公司新的價值增長點(diǎn)。

對于任何一家想要在激烈的競爭中突出重圍的公司來說，藍(lán)海戰(zhàn)略的6項(xiàng)原則都是公司在進(jìn)行戰(zhàn)略決策、運(yùn)籌帷幄時需要考慮的關(guān)鍵點(diǎn)。但這并不是說，如此一來市場上就沒有競爭了，或是競爭就停止了，而是恰恰相反。競爭仍是構(gòu)成現(xiàn)實(shí)市場的重要元素，因此公司唯有超越競爭，開創(chuàng)藍(lán)海領(lǐng)域，才能贏得出色的業(yè)績表現(xiàn)。

藍(lán)海和紅?？偸峭瑫r存在的，這就需要企業(yè)同時掌握在這兩個領(lǐng)域都能致勝的不同戰(zhàn)略。不過，關(guān)于在紅海領(lǐng)域如何展開競爭的著述和理論早已汗牛充棟。本書希望能帶來一些平衡，對藍(lán)海戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行進(jìn)行系統(tǒng)性和具有可操作性的梳理，對于企業(yè)超越競爭能有所裨益。