附錄a 藍(lán)海戰(zhàn)略案例縱覽

盡管可能失之過簡(jiǎn)，在此我們僅對(duì)美國(guó)市場(chǎng)上汽車、電腦和影劇院三個(gè)行業(yè)的創(chuàng)新產(chǎn)品和創(chuàng)新服務(wù)的發(fā)展做一簡(jiǎn)要回顧。這一回顧不求最全，也不求最細(xì)，而是旨在辨別出構(gòu)成藍(lán)海戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素何在。之所以選定美國(guó)市場(chǎng)，則是因?yàn)樵谖覀冮_展研究期間，這個(gè)市場(chǎng)是最大、也最自由 的市場(chǎng)。

回顧雖然簡(jiǎn)要，但這三個(gè)行業(yè)的盛衰仍表現(xiàn)出一些共同的特點(diǎn)。

*沒有永遠(yuǎn)繁榮的行業(yè)。在研究期間，這些行業(yè)都有起有落。

*沒有永遠(yuǎn)卓越的公司。正如沒有永久繁榮的行業(yè)一樣，我們的研究證明，永遠(yuǎn)保持卓越的企業(yè)同樣是不存在的。

*決定企業(yè)和行業(yè)盛衰的關(guān)鍵因素在于是否能夠創(chuàng)造有力的藍(lán)海戰(zhàn)略。藍(lán)海戰(zhàn)略是將行業(yè)推入上升軌道的催化劑，也是決定一家企業(yè)發(fā)展，或是一家企業(yè)會(huì)不會(huì)被另一家藍(lán)海戰(zhàn)略企業(yè)取代的關(guān)鍵因素。

*盡管一般認(rèn)為新的行業(yè)進(jìn)入者在開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略方面更有優(yōu)勢(shì)，但其實(shí)，原有的行業(yè)企業(yè)和新的行業(yè)進(jìn)入者一樣，都可以是藍(lán)海戰(zhàn)略的創(chuàng)造者。而且，原有的行業(yè)企業(yè)通常是在他們的核心業(yè)務(wù)中開創(chuàng)藍(lán)海，換句話說，藍(lán)海領(lǐng)域經(jīng)常是在紅海領(lǐng)域的疆域內(nèi)開辟出來的，藍(lán)海戰(zhàn)略為這兩類企業(yè)都能帶來高增長(zhǎng)。

*開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新在本質(zhì)上有所不同。先進(jìn)的技術(shù)并非藍(lán)海戰(zhàn)略的決定因素，甚至對(duì)于技術(shù)敏感型行業(yè)，例如it業(yè)來說，也同樣如此。事實(shí)上，藍(lán)海戰(zhàn)略的決定因素在于價(jià)值創(chuàng)新，即為客戶提供創(chuàng)新的價(jià)值。

*藍(lán)海戰(zhàn)略的意義不僅在于為企業(yè)贏得快速的利潤(rùn)增長(zhǎng)，更重要的意義在于藍(lán)海戰(zhàn)略能幫助客戶打造在消費(fèi)者心目中的品牌忠誠(chéng)度。

現(xiàn)在不妨讓我們逐一考察這三個(gè)行業(yè)，先從現(xiàn)代社會(huì)交 通運(yùn)輸?shù)暮诵摹嚬I(yè)開始。

汽車行業(yè)

美國(guó)的汽車工業(yè)可以追溯至1893年，杜伊爾（duryea）兄弟制造出美國(guó)第一臺(tái)單缸發(fā)動(dòng)機(jī)的汽車。當(dāng)時(shí)，馬匹和雙輪馬車是主要的交 通工具。不久以后，美國(guó)誕生了數(shù)百家汽車制造廠，為客戶定做汽車。

汽車在當(dāng)時(shí)算得上是時(shí)髦的奢侈品。甚至有一輛車在后座安裝了電燙設(shè)備，以便乘客在途中可以梳妝打扮。這種性能不穩(wěn)定的車每輛售價(jià)1500美元，相當(dāng)于普通家庭年收入的兩倍，所以并不普及。各種反對(duì)使用汽車的抗議甚囂塵上，破壞道路，把停著的車用鐵絲網(wǎng)圍起來，組織抗議活動(dòng)抵制那些開車的商人和政客。連后來成為總統(tǒng)的伍德羅?威爾遜（woodrow wilson）也加入其中，聲稱：“沒什么東西別汽車更能傳播社會(huì)主義思潮……汽車完全是對(duì)財(cái)富的炫耀?！薄段恼冯s志則說：“普通的‘不用馬的車’現(xiàn)在對(duì)富人來說也算奢侈，盡管以后價(jià)格可能會(huì)降低，但絕對(duì)不會(huì)像自行車一樣普及。”

簡(jiǎn)言之，這個(gè)行業(yè)規(guī)模狹小，毫無吸引力。然而，亨利?福特相信，事情并不該如此。

t型車

1908年，當(dāng)全美國(guó)500多家汽車廠都在為客戶定做汽車的時(shí)候，亨利?福特推出了他的t型車。他說這種車“是為多數(shù)人制造，使用最好的材料”。盡管只有一種顏色（黑色），一種型號(hào)，但t型車性能可靠、經(jīng)久耐用、易于修理，價(jià)格對(duì)大多數(shù)家庭來說也都負(fù)擔(dān)得起。1908年，t型車的售價(jià)是850美元，只有其它型號(hào)汽車價(jià)錢的一半，次年又降到609美元。到1924年，t型車的售價(jià)已降至290美元，而當(dāng)時(shí)除了汽車之外最好的代步工具，馬車的價(jià)錢則是400美元一輛。1909年，t型車的宣傳冊(cè)中這么說：“福特車，擁有高價(jià)車質(zhì)量的低價(jià)車?！?/p>

福特的經(jīng)營(yíng)模式更加鞏固了他的成功。通過為汽車制定標(biāo)準(zhǔn)，只提供有限的幾種型號(hào)，福特車的零部件可以互相通用，普通未經(jīng)培訓(xùn)的工人就可以在流水線上進(jìn)行裝配，而不象其他汽車廠必須采用有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)工人。更有效率的制造模式使得制造一輛t型車的時(shí)間從21天縮短到4天，花費(fèi)的小時(shí)數(shù)減少了60%。由于成本降低，福特車得以低價(jià)殺入市場(chǎng)。

t型車銷量爆棚，福特的市場(chǎng)占有率也從1908年的9%提高到1921年度60%，到1923年，幾乎每一戶美國(guó)家庭都擁有一輛t型車。福特t型車拓展了美國(guó)汽車行業(yè)的空間，創(chuàng)造出一片廣闊的藍(lán)海領(lǐng)域，使得t型車取代馬車成為美國(guó)的主要交 通工作。

通用汽車

到了1924年，汽車已經(jīng)成為美國(guó)家庭的必備交 通工具，普通美國(guó)家庭的收入水平也有所提高。這一年，通用汽車（gm）推出了一系列新車，從而開創(chuàng)了一片新的藍(lán)海領(lǐng)域。與福特汽車只有一種顏色和一種車型不同，通用汽車的主席阿爾弗雷德?斯?。╝lfred sloan）提出了“適合不同錢包和不同用途的汽車”的戰(zhàn)略，以適應(yīng)“各層次”市場(chǎng)的不同感覺和需要。

如果說福特車為汽車帶來了“不用馬的車”的功能性概念，那么通用則讓汽車變得更加有趣、刺激、舒適和時(shí)尚。通用汽車每年都會(huì)推出一系列新車型、新顏色、新款式，以及進(jìn)行“年度車型”的評(píng)選，從而刺激了消費(fèi)者對(duì)時(shí)尚和舒適的需求。由于人們經(jīng)常換車，二手車市場(chǎng)也開始初具規(guī)模。

通用汽車的時(shí)尚和感性使它的銷量大增。1926-1950年間，美國(guó)汽車市場(chǎng)的年度銷售量從200萬輛增加到700萬輛，通用汽車的市場(chǎng)占有率從20%提高到50%，而福特車的市場(chǎng)占有率則從50%下滑到20%。

然而，通用的藍(lán)海戰(zhàn)略所帶來的快速增長(zhǎng)不可能一直持續(xù)下去。福特和克萊斯勒也尾隨進(jìn)入了通用開創(chuàng)的藍(lán)海領(lǐng)域，成為美國(guó)汽車工業(yè)的三巨頭。它們?cè)趹?zhàn)略上亦步亦趨，在賣點(diǎn)上也不相伯仲，每年都會(huì)推出各種新款來迎合消費(fèi)者不同的需求和不同的生活方式。三巨頭所占據(jù)的市場(chǎng)份額占到美國(guó)汽車市場(chǎng)的90%以上，美國(guó)汽車業(yè)進(jìn)入了“自我滿足”期。

省油的日本小車

汽車工業(yè)從不會(huì)止步不前。二十世紀(jì)70年代，日本人開辟了新的藍(lán)海領(lǐng)域，以他們的節(jié)能小型車挑戰(zhàn)美國(guó)市場(chǎng)。與美國(guó)車“越大越好”，追求豪華的固有理念不同，日本車秉承高質(zhì)量，小車型的宗旨，推出了特別省油這一新賣點(diǎn)。

當(dāng)時(shí)恰逢能源危機(jī)，本田、豐田和尼桑（當(dāng)時(shí)叫途勝）推出的精干的日本車讓美國(guó)消費(fèi)者趨之若鶩。幾乎一夜 之間，日本車成了消費(fèi)者心目中的英雄。緊湊、省油型的車開辟了新的藍(lán)海領(lǐng)域，再次推動(dòng)需求激增。

當(dāng)美國(guó)汽車的三巨頭在市場(chǎng)上相互較勁時(shí)，沒有人愿意去開發(fā)一種緊湊、省油的新車型，即便他們已經(jīng)看到了市場(chǎng)的這種需求。于是，三巨頭不僅沒能開辟藍(lán)海，反而是被拖入了新一輪的競(jìng)爭(zhēng)，只不過這次的游戲規(guī)則是由日本人制定的。三巨頭這時(shí)開始重金投入，開發(fā)省油的小車型。

饒是如此，三巨頭的銷售量依然跳水，80年代三家銷售量共計(jì)減少40億美元。克萊斯勒是三巨頭中的小弟弟，當(dāng)時(shí)受創(chuàng)最巨，要不是政府出手打救，幾乎難逃破產(chǎn)的厄運(yùn)。日本人在捕捉和開辟藍(lán)海領(lǐng)域機(jī)會(huì)上表現(xiàn)出的高效率讓美國(guó)汽車廠家?guī)缀跻货瓴徽?，全世界的行業(yè)專家都對(duì)美國(guó)廠家的競(jìng)爭(zhēng)力和長(zhǎng)遠(yuǎn)的生存能力打上了一個(gè)大大的問號(hào)。

克萊斯勒的迷你箱型車

快進(jìn)到1984年，陷入重圍，瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒推出了迷你箱型車，在汽車業(yè)開辟了新的藍(lán)海領(lǐng)域。迷你車突破了傳統(tǒng)箱型車和小貨車的界限，內(nèi)部空間介于兩者之間，對(duì)于小家庭來說正合用，可以放進(jìn)很多東西，包括自行車和寵物狗，而且更加易于駕駛。

迷你車使用克萊斯勒k系列車的底盤，內(nèi)部空間更大，家用的各種雜物都可以放入其中。不過，克萊斯勒并非第一家致力于箱型車概念的，福特和通用早在數(shù)年前就開始設(shè)計(jì)這種車，可是因?yàn)閾?dān)心會(huì)侵占自己小貨車的市場(chǎng)份額，并沒有把這種車推向市場(chǎng)。這無疑將黃金機(jī)會(huì)給了克萊斯勒。推出的頭一年，“迷你”就成了克萊斯勒的暢銷車型，使克萊斯勒重新躋身三巨頭的行列。三年里，“迷你”為克萊斯勒帶來了15億美元的收入。

“迷你”的成功在90年代點(diǎn)燃了suv（運(yùn)動(dòng)型功能車）的靈感，也使得藍(lán)海領(lǐng)域進(jìn)一步擴(kuò)展。suv使用的是貨車的底盤，繼續(xù)從轎車向功能型汽車進(jìn)化。suv最開始的設(shè)計(jì)是考慮可以越野，還可以在去海邊玩時(shí)拖上一艘帆船。但它所具有的轎車般的操控性能、更高的乘載能力、舒適的內(nèi)部空間、四輪驅(qū)動(dòng)，拖曳功能以及安全性特點(diǎn)，使它在年輕家庭廣受歡迎。到1998年，包括箱型車、suv在內(nèi)的各類輕型車的總銷量達(dá)到750萬輛，幾乎與820萬輛轎車的銷量相當(dāng)。

正如歷史所揭示的，當(dāng)通用和克萊斯勒創(chuàng)造出自己的藍(lán)海領(lǐng)域時(shí)，他們就成為市場(chǎng)上的強(qiáng)者。多數(shù)時(shí)候，藍(lán)海領(lǐng)域并不是因?yàn)榧夹g(shù)創(chuàng)新，即使是福特具有開創(chuàng)性的流水線生產(chǎn)，也早已在肉類包裝行業(yè)得到運(yùn)用。汽車業(yè)的迷人之處就在于它在藍(lán)海戰(zhàn)略的變化影響下，時(shí)起時(shí)伏。汽車業(yè)的廠商也是同樣，他們的贏利和增長(zhǎng)也在很大程度上與藍(lán)海領(lǐng)域的創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)。

以上這些廠商都因?yàn)樗麄兊乃{(lán)海戰(zhàn)略而被市場(chǎng)所牢記。例如福特，雖然已經(jīng)歷經(jīng)風(fēng)雨，但他的品牌還是時(shí)時(shí)與他百多年前的t型車聯(lián)系在一起。

計(jì)算機(jī)行業(yè)

計(jì)算機(jī)行業(yè)如今是全球工業(yè)環(huán)境的核心組成部分。它的前身可以追溯到1890年，荷爾曼?霍洛律支（herman hollerith）發(fā)明的打孔機(jī)。這種機(jī)器可以加快數(shù)據(jù)記錄和分析的時(shí)間，用于美國(guó)人口普查時(shí)，使得相比原來的普查方法節(jié)約了五年時(shí)間。

不久，霍洛律支離開人口普查辦公室，創(chuàng)立了打孔機(jī)公司（tmc），產(chǎn)品銷售的對(duì)象是各國(guó)的政府機(jī)構(gòu)。當(dāng)時(shí)，打孔機(jī)在商業(yè)領(lǐng)域沒有什么市場(chǎng)，用鉛筆和賬本算帳來得還更方便、更精確，也更便宜。盡管霍洛律支打孔機(jī)運(yùn)算速度快，但昂貴、使用麻煩，還需要不斷保養(yǎng)。所以當(dāng)專利到期，并且美國(guó)政府也因?yàn)閮r(jià)格太貴對(duì)其棄之不用后，霍洛律支賣掉了他的公司。tmc公司與另外兩家公司合并，在1911年成立了ctr公司。

打孔機(jī)

到了1914年，打孔機(jī)的生意還是不好。為了尋求轉(zhuǎn)機(jī)，ctr公司找來了一位前國(guó)家現(xiàn)金登記公司的執(zhí)行官托馬斯?華生（thomas watson）。華生意識(shí)到打孔機(jī)在庫存和帳務(wù)管理方面市場(chǎng)潛力很大，但他也承認(rèn)，這種麻煩多多的新技術(shù)太昂貴，也太不方便了，用紙和筆倒還省事些。

接下來的一步成為計(jì)算機(jī)行業(yè)的發(fā)端，因?yàn)槿A生將打孔機(jī)的優(yōu)點(diǎn)和使用紙筆的方便、廉價(jià)結(jié)合在了一起。他首先對(duì)打孔機(jī)進(jìn)行了簡(jiǎn)化和模塊化，并向客戶提供保養(yǎng)、培訓(xùn)等服務(wù)?？蛻艏认硎艿搅舜蚩讬C(jī)的效率，又不用自己聘請(qǐng)技師和培訓(xùn)員工。

接著華生宣布，打孔機(jī)可以只租不買。這一創(chuàng)新之舉為打孔機(jī)的生意建立了一種新的定價(jià)模式。一方面，客戶無需投入巨額成本，而且可以在需要時(shí)進(jìn)行設(shè)備升級(jí)；另一方面，ctr公司也獲得了穩(wěn)定的現(xiàn)金流回報(bào)。

六年中，ctr公司的利潤(rùn)漲了三倍。到20年代中期，該公司占領(lǐng)了美國(guó)打孔機(jī)市場(chǎng)85%的份額。1924年，為體現(xiàn)ctr公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)做到了全世界，華生把公司的名字改為國(guó)際商用機(jī)器公司（ibm）。藍(lán)海領(lǐng)域從此開啟。

電子計(jì)算機(jī)

三十年后的1952年，雷明頓?藍(lán)德（remington rand）為人口普查局制造了世界上第一臺(tái)商用電子計(jì)算機(jī)univac。當(dāng)年，univac僅售出三臺(tái)，電子計(jì)算機(jī)的藍(lán)海尚未在望。這次是ibm公司的托馬斯?華生二世發(fā)現(xiàn)，在這看似狹小的市場(chǎng)上存在著巨大的潛在需求，華生二世意識(shí)到，電子計(jì)算機(jī)前景無限，而ibm公司唯有面對(duì)挑戰(zhàn)。

1953年，ibm推出了650型計(jì)算機(jī)，這是世界上第一臺(tái)中型尺寸的計(jì)算機(jī)?？紤]到商用客戶對(duì)計(jì)算機(jī)運(yùn)算能力的要求和對(duì)價(jià)格的承受程度，650型機(jī)比univac的功能要簡(jiǎn)單很多，價(jià)格相比univac的100萬美元也要便宜得多，只有20萬美元。結(jié)果，到50年代末，ibm再次占領(lǐng)了商用電子計(jì)算機(jī)85%的市場(chǎng)份額，利潤(rùn)再次上漲三倍，從1952年的4.12億美元增加到1959年的11.6億美元。

ibm的藍(lán)海領(lǐng)域在1964年隨著ibm360主機(jī)的推出進(jìn)一步擴(kuò)大了。360系列主機(jī)首次采用了可更換的軟件，外圍設(shè)備和服務(wù)包，相比原來單片電路、統(tǒng)一規(guī)格的主流結(jié)構(gòu)來說，顯得離經(jīng)叛道。隨后的1969年，ibm改變了計(jì)算機(jī)的銷售方式，不再將硬件、軟件、服務(wù)捆綁在一起銷售，而是分拆開來，單獨(dú)銷售。由此帶來的結(jié)果是價(jià)值數(shù)百萬美元市場(chǎng)的軟件行業(yè)、服務(wù)行業(yè)的誕生。今天，ibm不僅仍是世界上最大的計(jì)算機(jī)制造商，也是最大的計(jì)算機(jī)服務(wù)供應(yīng)商。

個(gè)人電腦

60、70年代，計(jì)算機(jī)行業(yè)不斷發(fā)展，ibm、數(shù)字設(shè)備公司（dec）、斯帕瑞（sperry）等公司把計(jì)算機(jī)生意擴(kuò)展到了全球，各種外圍設(shè)備和服務(wù)琳瑯滿目。但是到了1978年，當(dāng)主要的計(jì)算機(jī)廠商還在專注于制造更大、運(yùn)算更快的計(jì)算機(jī)時(shí)，蘋果公司（apple computer, inc）用他的蘋果ii型家用電腦打開了一片新的天地。

不過和一般人以為的不同，蘋果公司并非第一個(gè)推出個(gè)人電腦的公司。早在兩年前，mits公司（micro instrumentation and telemetry systems）就推出了altair8800電腦，在計(jì)算機(jī)愛好者的小圈子里受到很高的贊許，《商業(yè)周刊》還把mits公司稱為是“家用電腦里的ibm”。

但是mits并沒有創(chuàng)造出藍(lán)海領(lǐng)域。為什么呢？因?yàn)檫@臺(tái)機(jī)器沒有顯示器、沒有永久存儲(chǔ)器、沒有軟件、也沒有鍵盤，只有256個(gè)字節(jié)的暫時(shí)存儲(chǔ)器。用戶需要用一排開關(guān)來輸入數(shù)據(jù)，計(jì)算的結(jié)果則是由前面一排閃爍的小燈顯示的。無怪乎dec公司的總裁肯?奧爾森（ken olsen）當(dāng)年說了一句很有名的話：“沒有人有理由要在家里擺上一臺(tái)計(jì)算機(jī)。”

兩年后，蘋果ii型電腦帶來的家用電腦市場(chǎng)讓奧爾森自食其言。蘋果電腦使用的大部分是現(xiàn)成的技術(shù)，但是它把所有的設(shè)備都裝在一個(gè)塑料的機(jī)箱里，機(jī)箱上還裝有鍵盤、電源，使用起來非常方便。蘋果公司還同時(shí)推出了在蘋果電腦上使用的軟件，從商用軟件到游戲一應(yīng)俱全，使得電腦擁有了更廣大的客戶群。

蘋果改變了人們對(duì)計(jì)算機(jī)的觀感。計(jì)算機(jī)不再是技術(shù)“怪客”們的工具，而是像福特的t型車一樣，進(jìn)入了美國(guó)人的家庭。蘋果ii型電腦誕生僅兩年就銷售出超過20萬臺(tái)，僅三年，蘋果公司就躋身財(cái)富500強(qiáng)之列，堪稱史無前例。1980年，20多家電腦公司共售出72.4萬臺(tái)個(gè)人電腦，銷售額超過18億美元。1981年，又有20多家公司進(jìn)入電腦市場(chǎng)，電腦銷售翻番到140萬臺(tái)，銷售額近30億美元。

陷入重圍的ibm公司花了幾年的時(shí)間研究市場(chǎng)、技術(shù)和規(guī)劃方案。1982年，終于推出了自己的個(gè)人電腦，開辟了新的藍(lán)海領(lǐng)域。這種具有開放式結(jié)構(gòu)的電腦帶有標(biāo)準(zhǔn)化的操作系統(tǒng)，因此其他公司也可以為這種電腦開發(fā)軟件和外圍設(shè)備，這樣客戶在享受低價(jià)格的同時(shí)，電腦的功能卻大大加強(qiáng)了。ibm公司的規(guī)模優(yōu)勢(shì)使得他能夠在價(jià)格上仍被廣大消費(fèi)者接受。這種電腦面世第一年就銷出了20萬臺(tái)，幾乎一下子就完成了它原來的五年目標(biāo)，到1983年，ibm個(gè)人電腦一共賣出了130萬臺(tái)。

康柏服務(wù)器

隨著越來越多的美國(guó)公司購(gòu)買和安裝家用電腦，用這些電腦來完成文件共享、打印機(jī)共享這類簡(jiǎn)單而重要的任務(wù)的需求出現(xiàn)了。在ibm650主機(jī)的孵化下，惠普、dec等廠商制造的各種高端電腦設(shè)備被各大企業(yè)所接受，并用于完成各種復(fù)雜的任務(wù)。但用于文件共享、打印這樣簡(jiǎn)單的任務(wù)時(shí)，這些高端設(shè)備就顯得太昂貴、太復(fù)雜了。尤其是對(duì)于中小型企業(yè)來說，情況更是如此。

1992年，康柏公司推出的prosignia服務(wù)器為行業(yè)開辟了新的藍(lán)海領(lǐng)域。這種經(jīng)過簡(jiǎn)化、優(yōu)化的服務(wù)器可以連接從unix到dos的各種操作系統(tǒng)，完成文件共享、打印共享等大多數(shù)常用功能的速度比原來的計(jì)算機(jī)快了一倍，價(jià)格卻只有原來的三分之一。對(duì)于康柏來說，功能的簡(jiǎn)化降低了制造的成本；對(duì)于個(gè)人電腦這個(gè)行業(yè)來說，康柏的prosignia等一系列產(chǎn)品擴(kuò)大了服務(wù)器行業(yè)的規(guī)模，在4年時(shí)間里把個(gè)人電腦服務(wù)器變成了一個(gè)年銷量38億美元的大產(chǎn)業(yè)。

戴爾電腦

90年代中期，戴爾電腦帶來了一片新的藍(lán)海領(lǐng)域。傳統(tǒng)的電腦廠商在計(jì)算機(jī)的速度、功能、軟件等方面展開競(jìng)爭(zhēng)，戴爾卻通過改變購(gòu)買和配送的流程來挑戰(zhàn)原有的行業(yè)邏輯。通過向客戶直銷，戴爾電腦比ibm便宜40%，卻仍然賺錢。

直銷還大大提高了戴爾電腦的配送速度，讓客戶從訂貨到拿到電腦只需4天，而其他廠商從接受訂貨到完成送貨需要兩個(gè)半月。不僅如此，網(wǎng)上和電話訂購(gòu)的方式還可以讓客戶根據(jù)自己的喜好訂購(gòu)個(gè)性化的電腦，而根據(jù)訂貨進(jìn)行生產(chǎn)的模式則使得戴爾電腦的庫存成本顯著降低。

今天的戴爾無可爭(zhēng)議地成為行業(yè)的龍頭老大，年利潤(rùn)猶如坐火箭一般，從1995年的53億美元上升到2003年的355億美元，同期在美國(guó)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額也從2%提高到30%。

和汽車行業(yè)一樣，計(jì)算機(jī)行業(yè)的藍(lán)海領(lǐng)域從本質(zhì)上也不是由技術(shù)創(chuàng)新帶動(dòng)的，而是通過將技術(shù)以及其他因素相結(jié)合，用于為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而創(chuàng)造出藍(lán)海領(lǐng)域。ibm650和康柏服務(wù)器的例子說明，消費(fèi)者價(jià)值創(chuàng)造經(jīng)常還要靠技術(shù)的簡(jiǎn)化。我們還可以看到，原有的行業(yè)企業(yè)，例如ctr、ibm、康柏等，與新進(jìn)入的行業(yè)企業(yè)，例如蘋果和戴爾一樣，都可以是藍(lán)海領(lǐng)域的創(chuàng)造者。每一項(xiàng)藍(lán)海戰(zhàn)略都鞏固了企業(yè)的品牌，為企業(yè)創(chuàng)造了巨額利潤(rùn)，同時(shí)也帶動(dòng)了整個(gè)行業(yè)的盈利水平。

影劇院行業(yè)

影劇院是我們工作之余和周末時(shí)間放松的好去處。美國(guó)的影劇院行業(yè)始于1893年托馬斯?愛迪生發(fā)明活動(dòng)電影 放映機(jī)，一個(gè)木頭盒子里點(diǎn)著燈，通過盒子上的小孔觀看膠片的投影，這種表演在當(dāng)時(shí)稱為“西洋景”（peep show）。

兩年后，愛迪生一伙人發(fā)明了可以把影像投影到屏幕上的投影放映機(jī)，不過用處并不大，只是在歌舞雜耍表演的間隙放上幾分鐘的短片。這種放映的目的與其說是為了提供一種新的娛樂形式，不如說是為提升真人表演的價(jià)值，讓人們把注意力更加放到劇院身上。電影 院的技術(shù)條件已經(jīng)具備，但開創(chuàng)藍(lán)海的理念尚未成型。直到1905年，哈里?戴維斯在賓州匹茲堡的“5分錢娛樂場(chǎng)”才改變了這一切。5分錢娛樂場(chǎng)在美國(guó)廣受歡迎，推動(dòng)了電影 院的大發(fā)展，開創(chuàng)了廣闊的藍(lán)海領(lǐng)域。5分錢娛樂場(chǎng)和原來的劇院的差別到底在哪里呢？二十世紀(jì)初，大多數(shù)美國(guó)人都屬于工薪階層，但當(dāng)時(shí)劇院提供的娛樂，例如戲劇、歌劇、歌舞雜耍，都是面向精英階層的。

當(dāng)時(shí)普通家庭每周的收入是12美元，2美元一張的歌劇門票和5毛錢一張的歌舞雜耍門票顯然太貴了。對(duì)于教育程度有限的大多數(shù)人來說，劇院太正兒八經(jīng)了，并不吸引人。而且劇院也不方便，每周只演出幾場(chǎng)，劇院也主要發(fā)布在城市的高尚地段。所以娛樂行業(yè)對(duì)于大多數(shù)美國(guó)人來說，幾乎是一片空白。

戴維斯的娛樂場(chǎng)就不同，門票是5分錢（就和娛樂場(chǎng)的名稱說得一樣）。之所以票價(jià)如此低廉是因?yàn)樗痪哂袆≡旱淖顦闼匦问健聊缓烷L(zhǎng)凳，而且地點(diǎn)也是在租金便宜的街坊。另外，娛樂場(chǎng)還靠規(guī)模來降低成本，從早上到午夜不停地播放，節(jié)目?jī)?nèi)容都是些有趣的鬧劇，各色人等，老老少少都喜歡。

娛樂場(chǎng)門庭若市，每天要接待約7000名觀眾。1907年，《星期六晚郵報(bào)》稱，5分錢娛樂場(chǎng)每天接待觀眾超過了200萬人。不久，5分錢娛樂場(chǎng)風(fēng)靡全美。到1914年，全美已經(jīng)有了18000家5分錢娛樂場(chǎng)，每天入場(chǎng)人數(shù)達(dá)700萬人次。這片藍(lán)海已經(jīng)成為一門價(jià)值5個(gè)億的產(chǎn)業(yè)。

豪華影院

正當(dāng)5分錢娛樂場(chǎng)如火如荼，1914年，綽號(hào)“羅西”的塞繆爾?羅沙佩弗爾在紐約的豪華影院開業(yè)，以滿足中上階層人士觀影的需要。當(dāng)時(shí)，羅西自己還擁有很多家5分錢娛樂場(chǎng)，而且經(jīng)營(yíng)良好。但是和娛樂場(chǎng)的粗鄙簡(jiǎn)陋不同，精心打造的豪華影院有著華麗的枝型吊燈，鑲著鏡子的走廊，奢華的入口處，以及衣帽間和絲絨的情侶座，片長(zhǎng)也和一出戲劇差不多，這些使得原來看戲，看歌劇的人也覺得電影 院值得一去，而且價(jià)格也負(fù)擔(dān)得起。

豪華影院在商業(yè)上獲得了巨大的成功。1914－1922年，美國(guó)總共有4000多家影院開業(yè)，看電影 成了美國(guó)各階層人士的重要娛樂活動(dòng)。正如羅西所說的：“滿足人們的需要是個(gè)絕對(duì)災(zāi)難性的錯(cuò)誤。人們不知道自己想要的是什么……，要給他們更好的?！焙廊A影院把看歌劇的環(huán)境和5分錢娛樂場(chǎng)的內(nèi)容有效地結(jié)合在一起，開創(chuàng)出影劇院行業(yè)的藍(lán)海領(lǐng)域，吸引了一大批來自中上層的新觀眾。

隨著美國(guó)人財(cái)富的增長(zhǎng)，美國(guó)人的普遍夢(mèng)想就是住在市郊帶籬笆的房子里，每頓都能吃上雞肉，每家都有車。到了40年代，有人開始感覺到豪華影院的發(fā)展可能到頭了。郊區(qū)不可能需要像市中心那樣的豪華大影院，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果使得市郊只有小影院，每星期只上映一部電影 。盡管成本較豪華影院低，但小影院讓觀眾失去了激情，不再有晚上外出活動(dòng)那種鄭重其事的感覺。小影院是否成功只看放映的電影 好壞，如果片子不好，就完全吸引不到觀眾，影院就虧錢。影劇院行業(yè)逐漸風(fēng)流 不再，漸成昨日黃花。

多功能影院

1963年，藍(lán)海戰(zhàn)略再一次把影劇院行業(yè)推入上升的軌道。斯坦?特伍德（stan durwood）的父親曾經(jīng)在20年代的堪薩斯建造了家族的第一家電影 院，而他自己則在堪薩斯的購(gòu)物中心里創(chuàng)辦了第一家多功能影院（multiplex），帶動(dòng)了整個(gè)影院業(yè)的復(fù)興。

多功能影院大獲成功，一方面是因?yàn)槎喙δ苡霸簱碛卸鄠€(gè)放映廳，可以讓觀眾對(duì)電影 有更多的觀看選擇；另一方面，因?yàn)榉庞硰d大小不一，可以根據(jù)觀眾的需要進(jìn)行調(diào)整，這樣就降低了風(fēng)險(xiǎn)，也降低了成本。結(jié)果，特伍德的美國(guó)多功能影院公司（amc）從一家小鎮(zhèn)上的影院起步，發(fā)展成為美國(guó)第二大院線，藍(lán)海領(lǐng)域擴(kuò)展到了全國(guó)。

影城

多功能影院的興起開創(chuàng)了影院業(yè)新的藍(lán)海領(lǐng)域，但是到了80年代，隨著錄像帶、衛(wèi)星電視和有線電視的普及，去電影 院的觀眾少了。而更糟糕的是，為了競(jìng)爭(zhēng)觀眾，電影 院的放映廳越做越小，以便同時(shí)上映更多的電影 。但這無意中破壞了電影 院最獨(dú)特的魅力所在：大屏幕。剛上映的新片只要等多一個(gè)星期就可以在有線電視或錄像帶上看到，那么付更多的錢去看電影 院的小屏幕也就沒什么意思了。影院行業(yè)再次跌入低谷。

1995年，amc公司建造了擁有24塊大屏幕的影城（megaplex），重振了美國(guó)影院業(yè)。與多功能影院狹小、陰暗、不起眼的放映廳不同，影城擁有像體育館一樣開闊的空間視線，座位舒適，影音效果絕佳。同時(shí)，影城的成本依然保持在很低的水平，因?yàn)闃?gòu)成電影 院的主要成本是地價(jià)，而影城則是開在市中心以外的地方。影城的規(guī)模又讓它在購(gòu)買影片，與制片商的分成方面享有優(yōu)勢(shì)。由于影城的24塊大屏幕可供同時(shí)放映同檔期的所有影片，因此影院本身，而非電影 ，成了吸引觀眾的風(fēng)景線。

90年代后期，amc影城的觀眾相比一般多功能影院的觀眾，每人帶來的收益要多8.8美分，影城覆蓋的觀眾半徑擴(kuò)大到了方圓5英里，而在90年代中期，一般電影 院只能吸引到方圓2英里以內(nèi)的居民。從1995年到2001年，到電影 院觀賞動(dòng)作片的觀眾人數(shù)從12.6億提高到14.9億，影城的屏幕數(shù)量只占全美影院屏幕總數(shù)的15%，但對(duì)總票房數(shù)的貢獻(xiàn)度卻達(dá)到了38%。

amc的成功帶來了很多模仿者，一時(shí)間影城的數(shù)量又太多了，以至于到2000年，由于經(jīng)濟(jì)不景，很多影城關(guān)門結(jié)業(yè)。影院業(yè)創(chuàng)造下一個(gè)藍(lán)海領(lǐng)域的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟了。

以上對(duì)美國(guó)的影劇院行業(yè)雖然只是驚鴻一瞥，但和其他案例中的規(guī)律相比還是有共通之處。首先，影劇院行業(yè)從來不是一個(gè)長(zhǎng)盛不衰的行業(yè)，也不存在一個(gè)長(zhǎng)盛不衰的企業(yè)。藍(lán)海戰(zhàn)略是行業(yè)和行業(yè)企業(yè)邁入增長(zhǎng)軌道的關(guān)鍵推動(dòng)力。藍(lán)海領(lǐng)域的開拓者主要是原來就在行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，例如amc和豪華影院的例子。歷史說明，amc公司曾經(jīng)兩度推動(dòng)了行業(yè)的發(fā)展，也將自己的利潤(rùn)增長(zhǎng)提高到新的水平，一次是多功能影院，另一次是影城。藍(lán)海戰(zhàn)略的本質(zhì)也不是技術(shù)創(chuàng)新，而是價(jià)值驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新，或者我們可以稱之為價(jià)值創(chuàng)新。

從以上三個(gè)行業(yè)的案例我們可以發(fā)現(xiàn)，一家企業(yè)是否能保持利潤(rùn)的增長(zhǎng)，很大程度上取決于是否能在一輪又一輪的藍(lán)海領(lǐng)域創(chuàng)造中勇立潮頭。保持卓越對(duì)于任何公司來說都是很難的，迄今為止，沒有任何一家公司可以長(zhǎng)期置身于藍(lán)海之中。然而，那些赫赫有名的企業(yè)往往就是那些能夠不斷發(fā)現(xiàn)自己，不斷創(chuàng)造新的市場(chǎng)空間的企業(yè)。從此種意義上來說，盡管迄今還沒有永久卓越的企業(yè)，但通過卓越的戰(zhàn)略來保持卓越，確是我們的期許。盡管在細(xì)枝末節(jié)上有所不同，但藍(lán)海戰(zhàn)略的模式特點(diǎn)在以上三個(gè)行業(yè)中的表現(xiàn)，和在我們研究的其他各個(gè)行業(yè)中的表現(xiàn)，都是相一致的。