第二節(jié) 諾威格定理

google研究院主任、美國計算機協(xié)會（acm）資深會員（fellow，中文有些地方翻譯成會士）、人工智能專家彼得·諾威格博士（peternorvig）講，當一個公司的市場占有率超過50%后，就無法再使市場占有率翻番了。這幾乎是任何人都懂的大白話，但是卻道出了許多跨國公司興衰的根源。

和人一樣，一個公司也有成長的青少年期、穩(wěn)定的中年期和衰退的老年期。當一個公司剛剛興起時，它很有朝氣，又有領(lǐng)先的技術(shù)，市場占有率卻很小。整個世界對它來講幾乎是無限大，它只要干好自己的事，就能不斷占領(lǐng)市場，以幾何級數(shù)成長，根本不用擔心成長的空間的問題。用辛棄疾的話講，就是少年不識愁滋味。但是，當它占領(lǐng)了大部分市場時，它的成長就受制于整個行業(yè)的發(fā)展了。而華爾街依然期望著這個新興公司不斷創(chuàng)造奇跡。這時候，該公司就必須尋找新的成長點，才能不斷超越華爾街的預(yù)期，公司就不得不天天為營收忙碌（如果達不到預(yù)期會怎么樣，我們以后會談到它的嚴重后果）。和傳統(tǒng)的工業(yè)不一樣，一個科技公司非常容易早熟，可能用不了幾年就成長到飽和狀態(tài)。

讓我們通過google的例子來看一看科技公司達到飽和狀態(tài)是多么的快。在山景城google總部四十二號大樓二樓的墻上有一張一米高、幾米寬的大圖，它是參觀google必看的一景。圖上畫的是從1999年以來到2004年google上市時為止google搜索流量的增長。那是一張非常漂亮的以幾何級數(shù)增長的曲線。圖上橫向是時間，縱向是搜索量。從1999年到2000年，搜索量增加了十倍，曲線的頂部就要突破了紙的高度，因此不得不將曲線的比例縮小十倍。但是，很快，幾個月翻一番的增長速度又使得曲線不得不此按比例再縮小十倍，如此幾次，直到2004年google上市后不能再公開自己的流量為止。

google剛成立時每天只有幾萬次的搜索量，這個數(shù)量即使?jié)q一萬倍也不會對市場有很大影響。拉里·佩奇親口對我們講，他最初的夢想不過是把google辦成一個盈利上億美元的公司。但是，google的發(fā)展比佩奇自己的夢想還要快得多。google成立后沒有多長時間，搜索量就漲了上百倍，達到百萬級。當時google主管工程的副總裁烏爾斯·霍爾茨（urshoelzle）還專門發(fā)了封慶賀的email。當時google只有個位數(shù)的服務(wù)器，霍爾茨需要自己監(jiān)管這些服務(wù)器。沒過兩年，google的搜索量又長了百倍，google自己也長成了一個嬰兒巨人（babygiant）。到2002年，它不僅成為世界上最流行的搜索引擎，而且同時為世界上最大的兩個門戶網(wǎng)站雅虎和美國在線提供搜索服務(wù)，估計占到了全球流量的一半。在1998年到2002年這四年間，google的增長主要靠搶占市場份額而獲得。但當google簽下了和美國在線的搜索合作合同后，全世界幾乎就剩不下大的市場份額可以占領(lǐng)了。這時，新加入google不久的諾威格指出了上述樸素而又經(jīng)典的定理。所幸的是，google的整個管理層已經(jīng)未雨綢繆地看到了危機。google從搜索廣告進軍和內(nèi)容相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)廣告（adsenseforcontent）就是從那時開始的。今天，后者的營業(yè)額已經(jīng)占到google整個營業(yè)額的三分之一。

今天，剛十歲的google，在全球搜索市場的占有率已經(jīng)超過了50%（根據(jù)comscore,nelsen和hitwise等第三方公司的提供的數(shù)據(jù)）。google從搜索業(yè)務(wù)帶來的營業(yè)額的增長很大程度上已經(jīng)受制于整個互聯(lián)網(wǎng)上商業(yè)的增長。google的增長率也由早年的每年翻番，到前年2006年的70%，去年2007年的50%和今年統(tǒng)計到第二季度的30%。因此，這個時候像google這樣的公司發(fā)展的關(guān)鍵是開拓新的增長點。

對于在一個全球某個領(lǐng)域占主導(dǎo)地位的公司來講，如果不能較早地預(yù)見到市場的飽和性（或者回避這個問題）是很危險的。當年朗訊公司已經(jīng)占了美國程控交 換機市場的大半江 山，它依然夢想著在這個已經(jīng)開始萎縮的市場上做到快速成長。這當然是不可能的，朗訊公司采用回避問題的方式，自己創(chuàng)造出一個實際上并不存在的虛擬市場：它將設(shè)備賣給根本還不上錢的公司。從短期效果看，朗訊公司向外公布的營業(yè)額上去了，雖然一大筆錢還只以應(yīng)收款項出現(xiàn)在它的財務(wù)報表上，實際并沒有進賬。但是當2000年后這些錢真的收不回來的時候，朗訊公司就徹底垮掉了（同樣的錯誤非科技公司也會犯，以世界第一大銀行花旗銀行為首的金融公司為了達到高速成長的目的，貸款給根本無法還貸的客戶，導(dǎo)致幾千億美元的貸款成了壞賬不得不報虧損，而且這個黑洞至今看不到底）。

諾威格定理決定了在一個市場占有主導(dǎo)地位的公司必須不斷開拓新的財源，才能做到長盛不衰。到目前為止，開拓新的財源有效的途徑只有兩條，而胡 亂的嘗試倒有無數(shù)多種。被證明是可行的途徑包皮括“擴展”（leverage）現(xiàn)有業(yè)務(wù)和轉(zhuǎn)型。google從基于搜索的adwords廣告擴展到基于內(nèi)容的adsense廣告，微軟從操作系統(tǒng)軟件windows擴展到應(yīng)用軟件office，都屬于成功的擴展。而ge從一個電器公司轉(zhuǎn)型到一個傳媒和金融公司則是成功的轉(zhuǎn)型。擴展適用于在自己特定的領(lǐng)域的業(yè)務(wù)趨向于飽和，而更大的相關(guān)領(lǐng)域還有很大擴張空間時，比如搜索廣告趨于飽和，而整個互聯(lián)網(wǎng)廣告市場的潛力依然很大時，才有擴展的可能。后者適合于整個大的行業(yè)發(fā)展已經(jīng)飽和，擴展的空間已經(jīng)不存在時。

擴展是一個公司把它現(xiàn)有的技術(shù)和商業(yè)優(yōu)勢用到相關(guān)的市場上去。我們不妨再以google為例看一看一個成功的公司如何通過擴展的辦法來擺脫諾威格定理的宿命。google在廣告業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢是它的廣告系統(tǒng)投放準確率好而且高度自動化，它的商業(yè)優(yōu)勢在于它是全世界最大的廣告商網(wǎng)絡(luò)之一。有心于google動態(tài) 的讀者可能已經(jīng)注意到，google在兩年前收購視頻網(wǎng)站youtube，一年前收購可用于youtube廣告的雙擊公司（doubleclick）。與此同時，google于2007年牽頭成立了基于開源linux的手機聯(lián)盟，代號為android。所有人都看出這是google將業(yè)務(wù)從互聯(lián)網(wǎng)擴張到手機的信號。有些評論認為google這幾年沒有專注自己的核心業(yè)務(wù)，過于注重擴張。但是，如果仔細分析就會發(fā)現(xiàn)google的擴張實際依然圍著互聯(lián)網(wǎng)廣告業(yè)務(wù)進行，而且從技術(shù)上講，無論是youtube上的視頻廣告，還是手機上相應(yīng)的廣告，都還只是google現(xiàn)有技術(shù)在相鄰領(lǐng)域的推廣。google的廣告投放技術(shù)既然能用于互聯(lián)網(wǎng)，改造后就有可能用于傳統(tǒng)媒體。google已經(jīng)有了眾多的廣告商，他們以前通過google在互聯(lián)網(wǎng)上做廣告，以后也有可能通過google在傳統(tǒng)媒體和新的工具（比如手機）上做廣告。顯然，google的所做所為沒有超過原有的廣告工業(yè)。它并沒有致力于像apple那樣開發(fā)消費電子產(chǎn)品，或者經(jīng)營nbc那樣的傳統(tǒng)媒體。擴展的前提是相近領(lǐng)域有可擴展的空間，google的情況正好符合這個前提，所以它采取擴展的策略。

在工業(yè)史上，這種成功的擴展非常之多，比如微軟從微機的操作系統(tǒng)軟件擴展到微機的應(yīng)用軟件，惠普從小型機擴展到微機，迪斯尼從少兒動畫片擴展到傳統(tǒng)影視和娛樂等等。擴展可以最大程度地利用公司原有的經(jīng)驗和優(yōu)勢，使得它們在新的領(lǐng)域很快地站住腳。但是，當一個行業(yè)已經(jīng)進入老年期，無從擴展時，這個領(lǐng)域領(lǐng)頭的公司要想繼續(xù)發(fā)展甚至只是生存，就不得不轉(zhuǎn)型了。

轉(zhuǎn)型做起來要比擴展難的多。在工業(yè)史上，轉(zhuǎn)型失敗的例子比成功的多很多。首先，轉(zhuǎn)型的大方向就不容易找。其次，即使轉(zhuǎn)型時找準了方向，但是在執(zhí)行過程中失敗的可能性仍然很大。在失敗的例子中，最經(jīng)典的例子是美國通用汽車公司向電子和航空領(lǐng)域失敗的轉(zhuǎn)型。

大家都知道通用汽車公司是美國最大的汽車公司，占美國一半以上的汽車市場，并且在半個多世紀里一直是世界上銷售額最大的公司，直到近二十年開始走下坡路為止。但是，可能很少有人知道通用汽車公司在電子和航天領(lǐng)域一度有過比較成功的經(jīng)歷，并且一度是全球衛(wèi)星制造業(yè)的領(lǐng)頭羊，因為通用汽車的這些部門今天已經(jīng)不存在了。在很多美國讀者可能家里使用的是directv的衛(wèi)星電視服務(wù)，這是美國乃至全球最大的衛(wèi)星電視網(wǎng)。而directv過去不過是通用汽車電子部門休斯電子公司下面的一個部門而已。

進入上個世紀八十年代以后，美國的汽車工業(yè)幾乎無發(fā)展可言了。不用說高速成長，就連維持現(xiàn)有的利潤都成為奢想。一九八五年，還沒有江 河日下的通用汽車邁出了正確的一步，以五十億美元的價錢成功地收購了休斯航空公司（hughesaircraft），并和自己的電子部門德爾克電子公司（delcoelectronics）合并成休斯電子公司。休斯電子公司很快成為了全世界衛(wèi)星制造和衛(wèi)星通信的龍頭老大。年長的讀者也許記得，1990年中國長城運載火箭的第一次商業(yè)發(fā)射就是為休斯公司發(fā)射了亞洲一號通信衛(wèi)星。從此以后，中國長城運載火箭多次將休斯公司為世界各國制造的衛(wèi)星發(fā)射升空。從九十年代起，休斯公司一直是通信衛(wèi)星制造的全球主導(dǎo)公司之一。1994年，休斯電子公司推出了衛(wèi)星電視服務(wù)directtv，并在合并了泛美衛(wèi)星的電視服務(wù)后，成為全球最大的衛(wèi)星電視服務(wù)商。同時，休斯公司還是美國四大雷達制造商之一（其余三家是洛克希德．馬丁、雷神和諾思羅普·格魯曼），因此經(jīng)常收到美國政府和軍方的大額訂單。除此以外，休斯公司還是世界上最大的企業(yè)級衛(wèi)星通信服務(wù)業(yè)務(wù)的提供商，它的客戶包皮括沃爾瑪?shù)缺姸嗫鐕?，這些公司為了實現(xiàn)全球各部門之間的通信，采用休斯公司基于衛(wèi)星通信的服務(wù)。毫無疑問，當通用汽車公司自己的業(yè)務(wù)陷入困境時，休斯電子的業(yè)務(wù)卻蒸蒸日上。

九十年代后，美國汽車制造業(yè)受到日本公司（主要是豐田和本田）的沖擊，江 河日下。這本來正好是通用汽車公司出售汽車品牌（比如它的卡迪拉克當年還是很值錢的品牌），轉(zhuǎn)型到電子和航天領(lǐng)域的好時候，但是，通用汽車卻做出了相反的決定，不斷出售賺錢的電子部門，用獲得的現(xiàn)金來補貼它毫無翻身希望的汽車制造，這無異于殺雞取卵。一九九七年，通用汽車將休斯公司的國防工業(yè)部門，包皮括飛機和雷達技術(shù)部門賣給了軍火 商雷神公司（raytheon），2000年，又將衛(wèi)星制造業(yè)務(wù)賣給了波音公司，從此，我們就再也沒有聽說長城火箭發(fā)射休斯衛(wèi)星的新聞了。2003年，通用汽車將休斯剩余的部門包皮括最大的業(yè)務(wù)directtv衛(wèi)星電視賣給了默多克的新聞集團 （newscorp），作價僅二百億美元。至此，通用汽車從世界衛(wèi)星和通信技術(shù)領(lǐng)域徹底消失了。

新聞集團 收購休斯公司后，只留下了directv衛(wèi)星電視服務(wù)，而將其它一些小電子部門，包皮括為企業(yè)提供衛(wèi)星通信服務(wù)的休斯網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)陸陸續(xù)續(xù)地賣掉。然后將directv重新上市，現(xiàn)在僅這一部分市值就高達三百多億美元，而且盈利可觀。而通用公司自己，經(jīng)過了幾次輸血，仍然不死不活，現(xiàn)在市值只有不到六十億美元（今年第二季度虧損了一百五十億美元），也就是當年它子公司休斯電子一個部門directv今天價值的五分之一。通用汽車失敗的根源在它根深蒂固的思維方式：它一直認定自己是個汽車公司，一定就要以汽車公司為主。這好比在圍棋盤上，通用汽車有一條經(jīng)營了很長時間卻已經(jīng)沒有氣的大龍，和一片布局完美可擴展空間大的實空，通用汽車總是舍不得犧牲掉自己經(jīng)營多年的大龍而錯誤地放棄前景看好的實空，最后滿盤皆輸。

成功的轉(zhuǎn)型是失之東隅、收之桑榆，比如通用電氣就經(jīng)常干這種事。在這種乾坤大挪移的過程中，一個公司的根子或者說基因需要改變。而改變公司的基因和改變?nèi)说幕蛞粯永щy。我們在下一節(jié)中會介紹基因決定定理，我們可以看到一個公司的基因幾乎決定了它轉(zhuǎn)型的失敗是必然的，成功反而是偶然的。當然，這些奇跡卻又總時不時地發(fā)生。

一個公司開拓新財源失敗的嘗試多如牛毛，我們也就不一一列舉了。最常見也是最糟糕的情況是，一個公司找不到新的市場，眼睛只局限于現(xiàn)有市場，而且總覺得別的公司盤子里的蛋糕比自己的大，以自己的劣勢去爭奪別人盤中之餐。就好比國際象棋冠軍卡斯帕羅夫想在高爾夫球場上戰(zhàn)勝老虎伍茲一樣，成功的可能性微乎其微。由于精力分散，這些公司有時反而可能丟掉了自己的優(yōu)勢。一旦大的經(jīng)濟環(huán)境不好，公司的擴展會全部失敗，甚至丟掉了自己的基本盤導(dǎo)致破產(chǎn)。

每當我們回過頭來評價一個公司興衰時，我們并不難找到原因。但是，作為當時的決策當事人，在當時的環(huán)境中很難做出完全正確的判斷。即使看清了方向，也常常很難執(zhí)行自己的意圖。為什么一個公司轉(zhuǎn)型就那么難呢？