第五節(jié) 世界最大的聯(lián)合體（GE）[3]

3.3領(lǐng)袖的重要性

即使不斷在淘汰舊的、過時(shí)的部門，ge的部門相比任何一個(gè)公司還是太多了，把這樣一個(gè)聯(lián)合體整合好是一件非常非常難的事。郭士納把龐大的ibm帝國比喻成大象。而ge的業(yè)務(wù)種類比ibm又多了很多，我們把它比成恐龍恐怕也不過分。我們在前面的章節(jié)中講到了，很多公司當(dāng)擴(kuò)張到一定規(guī)模，管理就開始失控，最后丟掉了核心業(yè)務(wù)，并且開始江 河日下了，有些甚至被華爾街拆了賣掉。ge之所以能夠發(fā)展到今天的規(guī)模，其管理水平在全球所有公司中是數(shù)一數(shù)二的。

ge歷來出“將相之才”，它的一個(gè)部門主管到了很多公司都能獨(dú)當(dāng)一面，它的ceo則更是難得的管理奇才。ge歷代ceo中，以上一任ceo杰克.韋爾奇（jackwelch）最為突出，我想用“國士無雙”來形容韋爾奇也不為過。韋爾奇從1981年開始執(zhí)掌ge，到2000年退休。在這二十年中，進(jìn)行了近1000次的企業(yè)并購和部門分離，把ge從全球十幾名的公司，發(fā)展成全世界最盈利、市值最高的公司。1981年，ge的營業(yè)額為二百五十億美元，2000年達(dá)到一千三百億美元，純利潤超過一百億美元。ge的市值從1981年的一百四十億美元達(dá)到五千億美元，全世界只有微軟的市值在瞬間里超過五千億。在韋爾奇擔(dān)任ceo的二十年里，ge每年給股東帶來的投資回報(bào)超過百分之二十，接近巴菲特的波克夏.哈薩韋的水平。到韋爾奇退休時(shí)，ge旗下有九個(gè)單獨(dú)的部門，如果作為獨(dú)立的公司，都有資格入選財(cái)富五百強(qiáng)。

和很多跨國公司空降的ceo不同，韋爾奇是ge土生土長的，他全部的職業(yè)生涯都在ge度過。1960年，二十五歲的韋爾奇從伊利諾斯大學(xué)獲得博士學(xué)位后，就進(jìn)入ge從事技術(shù)工作。十一年后，他成為ge最年輕的部門總經(jīng)理，又過了十年，他成為了ge歷史上最年輕的ceo，那一年他剛過四十五歲。在ge工作了二十年后，韋爾奇對ge這個(gè)百年老店的優(yōu)勢和問題看得一清二楚。和很多歷史悠久的跨國公司一樣，ge在管理上官僚作風(fēng)嚴(yán)重，在業(yè)務(wù)上保守，在分配上平均主義。在整個(gè)七十年代，ge沒有什么發(fā)展，人數(shù)卻年年增加。到八十年代初，ge的員工數(shù)達(dá)四十一萬之多，但是它只在傳統(tǒng)的供電、發(fā)動機(jī)和照明領(lǐng)域還保持著原有的優(yōu)勢，其它部門都差強(qiáng)人意。

韋爾奇上任后和現(xiàn)在美國當(dāng)選總統(tǒng)奧巴馬提出的口號相同，就是變革。（很巧的是，奧巴馬現(xiàn)在的年齡和韋爾奇當(dāng)年差不多。）首先，在人事上，它將高管（executives）的人數(shù)裁減了一半，同時(shí)裁掉了10%表現(xiàn)最差的經(jīng)理。ge以前級別森嚴(yán)，上下級溝通渠道不暢，韋爾奇為了改變這種風(fēng)氣，有時(shí)很不“職業(yè)地”越級了解情況或者傳遞自己的想法。韋爾奇后來在自己的回憶錄中認(rèn)為，他這種不守規(guī)矩的做法是他給ge帶來的最大價(jià)值。像ge這樣“傳統(tǒng)”的公司，以前只有高管們有股票期權(quán)，而一般員工是沒有股票期權(quán)的，韋爾奇改變了這個(gè)規(guī)矩，將期權(quán)的范圍擴(kuò)大到三分之一的員工。在接下來的五年里，韋爾奇裁掉了八萬雇員，并且通過出售一些部門又減少了三萬雇員。到1985年，ge只剩下三十萬人，而韋爾奇同時(shí)也得到了“中子彈杰克”的惡名。

在ge的業(yè)務(wù)發(fā)展方向上，韋爾奇做了重大的調(diào)整，他大刀闊斧地出售了很多部門，并且進(jìn)行了大量的并購。其中最著名的并購是通過將rca私有化而收購美國最大的廣播電視網(wǎng)nbc。我們在前面講到，rca是ge的一個(gè)子公司，但是同時(shí)是一個(gè)單獨(dú)的上市公司，很多股票在其它股東手里，rca同時(shí)擁有nbc的一大部分股份。1986年，ge回收了rca全部的股份，從而將nbc變成自己的獨(dú)資子公司，并且在電視和娛樂業(yè)站領(lǐng)了制高點(diǎn)。rca除了nbc的電視網(wǎng)外，還有很大的電視機(jī)等家電業(yè)務(wù)，但是韋爾奇根本不看好它那曾經(jīng)輝煌的家電業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)手賣給了法國的湯姆遜（tompson）公司，同時(shí)換來了湯普森的醫(yī)療儀器業(yè)務(wù)。在這兩次重組中，ge甩掉了低利潤、競爭激烈的彩電業(yè)務(wù)，獲得了兩個(gè)高利潤而且有前景的電視網(wǎng)和醫(yī)療儀器業(yè)務(wù)。這兩個(gè)部門現(xiàn)在都是ge的支柱部門，而并購了rca家電業(yè)務(wù)的湯姆遜果然江 河日下，后來不得不將它賣給了中國的tcl公司。

韋爾奇在ge的ceo生涯中另一個(gè)大手筆就是大力推動金融資本與制造業(yè)相結(jié)合，將原來ge很小的消費(fèi)產(chǎn)品貸款部門，擴(kuò)展成ge的商業(yè)銀行（gemoneybank）和提供制造業(yè)的貸款、保險(xiǎn)和金融咨詢業(yè)務(wù)的ge金融部門。同時(shí)韋爾奇通過合作和收購，在不到十年里，將ge的金融業(yè)務(wù)擴(kuò)展到全世界。今天，ge商業(yè)銀行在全球五十幾個(gè)國家有分支機(jī)構(gòu)。今天的ge基本上保留了韋爾奇留下的布局，經(jīng)過業(yè)務(wù)重組，ge成為最具有活力的公司之一?？梢院敛豢鋸埖刂v，韋爾奇是讓恐龍?zhí)璧娜恕?/p>

韋爾奇不僅留給了ge一筆豐厚的財(cái)富，包皮括在全球龐大的資產(chǎn)、價(jià)值幾百億美元的ge品牌（注釋：ge的品牌今天值五百二十億美元）和管理之道，而且長期培養(yǎng)出眾多工業(yè)界領(lǐng)袖。由于ge的每一個(gè)部門都堪比一個(gè)財(cái)富五百強(qiáng)的公司，并且很多部門之間并沒有太大的聯(lián)系，比如ge工業(yè)部門和它的nbc就沒有什么關(guān)聯(lián)，因此，ge為每個(gè)部門設(shè)立了一個(gè)獨(dú)立的ceo（相當(dāng)于政府的省長）。韋爾奇從這些人里面提拔和培養(yǎng)他的接班人，其中最著名的是三個(gè)候選接班人jeffimmelt，jimmcnerney和nardelli。韋爾奇在它任geo的最后幾年里，非常注意培養(yǎng)和考驗(yàn)他們?nèi)齻€(gè)人。但是，ge最終的ceo只能有一個(gè)，而immelt在競爭中勝出了。mcnerney隨后去了3m公司擔(dān)任ceo，幾年后他擔(dān)任了波音公司的ceo，扭轉(zhuǎn)了波音對空中客車的頹勢。另一位候選人nardelli離開ge后擔(dān)任了美國最大的建材公司homedepot的ceo，五年里將homedepot的營業(yè)額和利潤翻了一番，但是因?yàn)樗麤]有能提升homedepot的股價(jià)被趕出了公司，現(xiàn)在nardelli是克萊斯勒公司的ceo。immelt經(jīng)營ge的策略用中國的老話講就是“蕭規(guī)曹隨”。他完全沿襲了韋爾奇的經(jīng)營策略。也許是自覺沒有韋爾奇那樣統(tǒng)帥超級大公司的能力，immelt將ge的部門進(jìn)一步合并，現(xiàn)在便剩下了上述的六大部門。

韋爾奇退休后，他的一舉一動仍然引人注目，他多次前往中國和國內(nèi)的企業(yè)家聚會。他的自傳《韋爾奇自傳》成為全世界最暢銷的圖書之一。它的中文版從各大圖書城到地鐵和路邊的小書攤上都有出售。

有人認(rèn)為韋爾奇不過是運(yùn)氣好，因?yàn)榘耸甏绹偨y(tǒng)里跟上臺后，美國的經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展了六七年，而同時(shí)上臺的韋爾奇不過是沾了里跟的光。到九十年代，由于蘇聯(lián)和東歐解體以及中國的開放，帶來了全球基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的高潮，ge又沾了這個(gè)光。但是真實(shí)的情況是，如果ge在八十年代沒有韋爾奇，它很可能像at&t那樣，讓華爾街拆了賣了，而華爾街會美其名曰單獨(dú)上市。好一些的情況是，ge像德國西門子或者荷蘭飛利浦那樣，雖然沒有解體，但是也沒有發(fā)展。因此，沒有韋爾奇就沒有g(shù)e的今天。韋爾奇接手ge時(shí)，它有很多的資產(chǎn)但是卻不能盈利。這種公司，最容易被投資者（或者叫投機(jī)者）拆了賣，因?yàn)樗泻芏喙潭ㄙY產(chǎn)，只要將它虧損的業(yè)務(wù)全關(guān)閉后，便能賣出好價(jià)錢。（而微軟和google這種固定資產(chǎn)不多的公司，拆了賣不出什么好價(jià)錢，投機(jī)者不感興趣。）實(shí)際上，華爾街一直在研究ge將它的工業(yè)部門或者nbc賣掉的可能。韋爾奇不是at&t那些短見的股東，他要建立一個(gè)全球最大的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。他知道與其讓華爾街對ge動刀子，不如自己做手術(shù)。像ge這么大的公司，已經(jīng)不是一兩個(gè)大發(fā)明可以讓它轉(zhuǎn)基因、轉(zhuǎn)型了，它要想成功轉(zhuǎn)型，必須發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)出一個(gè)新的行業(yè)。因此，韋爾奇不斷地淘汰前景不好的商業(yè)部門，不斷地融入新興的產(chǎn)業(yè)部門，經(jīng)過二十年時(shí)間，終于成功的將ge從傳統(tǒng)的工業(yè)公司打造成集高科技、高附加值服務(wù)、金融和娛樂于一體的航空母艦。

后韋爾奇時(shí)代的ge，每年仍在在持續(xù)高速發(fā)展，而且發(fā)展速度是美國gdp增長速度的三倍。從2003年到去年2007年，ge仍保持每年14%的營業(yè)額增長和16%的盈利增長。（見下圖，單位億美元）

但是ge已經(jīng)無法沿襲韋爾奇時(shí)代的發(fā)展的速度了，因此它的市值多年都沒有得到太大的提升。今年，作為一個(gè)商業(yè)銀行，ge也無法在這次的金融危機(jī)中獨(dú)善其身。到2008年11月，ge的市值已經(jīng)比一年前縮水了百分之六十。但是，由于ge有很好的管理經(jīng)營和健全的體制，并且各個(gè)領(lǐng)域都在同行業(yè)中有最強(qiáng)的競爭力（即使今天為它帶來一些問題的ge金融部門，在整個(gè)金融領(lǐng)域中問題也是最少的。），因此包皮括巴菲特在內(nèi)的長線投資家仍然看好ge并且最近大量注資ge。

ge雖然龐大，但是從來不缺乏創(chuàng)新。它的創(chuàng)新早已經(jīng)不是在一兩個(gè)技術(shù)和一兩種產(chǎn)品上了，而是行業(yè)的創(chuàng)新，它在歷次技術(shù)革命中都沒有落伍。作為發(fā)明電燈并且最早利用電的公司，它是電氣時(shí)代的先鋒，而后它又掀起了無線電和電視的浪潮。在近二十年全球信息化浪潮中，它沒有參與計(jì)算機(jī)技術(shù)的競爭而是另辟蹊徑在醫(yī)療儀器方面開創(chuàng)出一片新領(lǐng)域。近幾年來，隨著世界對全球變暖的關(guān)注，核能和可再生能源（風(fēng)能和太陽能）將取代一些傳統(tǒng)化石燃料（原油、煤炭和天然氣）的趨勢越來越明顯，而ge早已在這兩方面取得了領(lǐng)先。當(dāng)金融危機(jī)過去后，ge仍將是世界上最強(qiáng)大、最富有競爭力的公司。

結(jié)束語

由于科學(xué)技術(shù)是最革命，發(fā)展最快的生產(chǎn)力。一個(gè)科技公司要想在幾次技術(shù)革命大潮中都能夠立于浪潮之巔是一件極不容易的事。企業(yè)能否不斷成功的轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵。由于企業(yè)基因的影響，大部分企業(yè)不能做到這一點(diǎn)，因此就有了新公司的興起和老牌企業(yè)的衰退。一個(gè)跨國公司能夠像諾基亞那樣做到一次成功轉(zhuǎn)型已屬不易，像3m和ge那樣一百年來長盛不衰則是鳳毛麟角。3m是靠硬性的制度維持其創(chuàng)新，而ge是靠自己不斷開創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)。它們的成功經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)成為了商學(xué)院教科書中的案例。有企業(yè)管理興趣的讀者不妨讀一讀《一個(gè)世紀(jì)的發(fā)明—3m的故事》（acenturyofinnovationthe3mstory，3m公司免費(fèi)提供電子版，但是很遺憾只有英文版）和《韋爾奇自傳》。